창업 퇴직자-퇴직자는 영원한 무급 직원일 수 있다.

창업 퇴직자-퇴직자는 영원한 무급 직원일 수 있다.

 

첫째, 퇴직자의 3가지 유형

중견기업에서 인사 노무를 담당했던 분들의 이야기입니다. 당시 경력사원을 채용하기 위해 심층면접을 할 때면 꼭 물어보는 것이 있었습니다. 그것은 바로 그 사람이 전 직장에 대해 어떤 생각을 가지고 있는가 하는 것이었습니다. 이는 전 직장에 대한 생각을 유도해서 확인함으로써 그 사람이 우리 회사의 채용조건에 합당한 지 판단하는 나름의 기겁이었습니다. 심문의 결과 대개는 세 부류로 나뉘었습니다. 전 직장에 아직도 애정이 있는 사람, 전 직장에 별다른 미련이나 관심이 없는 사람, 전 직장에 불만과 불평이 많아 험담하는 사람이었습니다.

 

둘째, 퇴직자를 아군으로 만들어라!

퇴직자는 회사를 그만두는 순간부터 내 식구가 아니라고 생각하기 쉬우나 결코 그렇지 않습니다. 딸이 시갑갔다고 해서 그날부터 내 딸이 아니라고 할 수 없듯이, 퇴직자도 언제 까지지고 내 식구라는 생각으로 대해야 합니다. 퇴직자를 아군으로 만드느냐 적군으로 만드느냐에 따라서 전혀 다른 경영환경에 놓일 수도 있기 때문입니다. 친정에 대해 고마움을 느끼지는 못할망정 배신감을 느끼게 하거나 원망하는 일이 없도록 가는 순간만이라도 따뜻하게 보내 주어야 하며, 그동안의 수고에 대한 감사와 격려를 잊지 말아야 합니다. 더 나아가 "저희 회사에서는 능력이 부족해서 그 친구에게 성과만큼 대우를 해주지 못했습니다. 사장님께서 많이 지도해 주세요."라고 하며 부모의 마음으로 이직한 회사의 사장에게 전화해서 부탁하는 배려가 있다면 그 퇴직자가 얼마나 고맙게 생각하며 잊지 않고 도우려 할 것인가?

기회만 되면 친정을 위해서 정보를 제공하고 홍보를 하며 인맥의 울타리가 되어 줄 것입니다.

의례적인 송별회로 인연이 다했다고 생각하지 맙시다. 최소한 궂은 일은 다 시키고 시집갈 때 혼수는커녕 악담을 퍼붓는 나쁜 의붓아버지, 못된 친정 부모는 되지 말아야 합니다.

 

셋째, 퇴직자와의 면담은 매우 유익하다.

일반적으로 관찰해 보면 보수의 불만족, 조직 내 인간관계의 갈등, 업무(작업)환경 불량, 불확실한 비전, 동료의 이직, 업무의 부적합, 건강악화, 가사문제 등이 주된 사직 이유들입니다.

그런데 퇴직자를 그냥 보내기보다는 심층 면담을 해보면 유익한 내부정보를 얻을 수 있습니다. 진솔한 대화 속에 미처 몰랐던 회사의 문제점을 정확히 지적하며 대안까지 제시하곤 합니다.

우리 집 사정을 누구보다 잘 알고 있는 카운슬러에게 조언을 듣는 일인데 마다할 이유가 없습니다. 퇴사자의 의견을 귀담아 그중 옥석을 가려 개선할 점을 찾아내어 시정하면 큰 도움이 됩니다.

 

넷째, 내부사정을 잘 아는 옛 동료가 가장 무서운 적이 될 수도 있다.

주변을 살펴보면 우리 집 사정을 잘 아는 사람이 어느 순간 적이 되어 곤욕을 치르는 경우도 가끔 있습니다. 어떤 조직에는 전관예우라는 것도 있는데, 퇴직자의 생일을 관리해서 매년 잊지 않고 축하전화를 해준다면 어떨까? 이제는 대기업을 중심으로 전직 지원 프로그램이 설계되는 추세입니다.

그러나 중소기업에서는 오너의 진정성 있는 전화 한 통화면 족합니다. 그것이 그리 어려운 일은 아닐 것입니다.

 

 

 

 

 

 

창업 경영도 사람이 우선이다.

첫째, 시대가 변해도 우선하는 것은 사람

가치관의 혼란, 정치적 불안, 미래에 대한 불확실성, 치열한 생존경쟁, 수많은 지식정보에 대한 소외, 급변하는 사회환경에의 적응 등 우리는 나름대로 격변의 시대를 살아왔고, 앞으로는 더 복잡하게 살아가야만 할 것 같습니다. 그러나 아무리 시대가 변했다고 해도 변하지 않는 것이 있는데, 그것은 바로 모든 것에 사람이 우선한다는 점입니다. 그 무엇도 역사를 만들어 가는 한 사람보다 더 우선하는 것은 없으며, 어쩌면 신까지도 사람이 존재하지 않으면 존재의 의미가 없을지도 모를 일입니다. 그런 의미에서 사람을 귀하게 여길 줄 알아야 나 자신도 대접받는 것은 너무도 당연합니다. 남을 업신여기는 사람이 올바른 인격을 가질 수 없고 이젠 그런 사람이 성공할  확률도 많지 않습니다.

 

둘째, 경영의 성공도 사람 존중에 있다.

주변에서 직원을 무슨 기계나 도구처럼 부려먹고는 조금이라도 못마땅하다고 생각되면 헌신짝처럼 내보내는 경우를 가끔 보게 됩니다. 사람은 결코 소모품이 아니라는 너무도 당연한 보편적 가치를 무시하는 덜 돼먹은 사람들입니다. 이들은 컴퓨터도 사람이 만들고 자료도 사람이 입력하며 모든 정보도 결국은 사람이 가공하는데, 무슨 정보기기나 컴퓨ㅓ가 일을 다 하는 줄로 착각합니다.

사람 자체가 모든 가능성을 담은 마술상자라는 사실을 잊지 말아야 합니다. 결국 모든 일은 사람이 하는 것입니다. 바야흐로 사람을 존중할 줄 모르는 경영자는 성공하기 어려운 시대가 되었습니다.

어느 중소기업에서의 경험담입니다. 연 300억원 매출 규모인 제조업체에 CEO로 취임하면서 나는 다음과 같은 말을 하고 또한 실천하려 애씁니다. 기업의 CEO가 가장 우선해야 할 책무는 주주에 대한 가치 실현, 종업원에 대한 복리후생, 납세의 의무, 사회적 공익의 책임, 발전 성장의 책임 등 원론적 챔 무라고 말하면서 그것을 이루기 위해 최선을 다할 것이며, 더 나아가 그 순서를 바꾸어 우리 직원의 복지와 안전에 최우선 순위를 두겠다고 말하고 이를 실행하려 노력했습니다. 물론 작은 불평의 소리도 있었지 남 결과적으로 급격한 생산성 증대, 품질 향상, 직원 상호 간의 인화 등 많은 효과를 거두었으며 짧은 기간 내 서로 불신하는 조직에서 신뢰하는 조직으로 변화시킬 수 있었습니다.

 

셋째, 사람만이 희망이다.

직원은 사장과 똑같은 기업구성원이며 인격체입니다. 또 직장은 한 사람, 한 사람의 가정의 생계와 더불어 더 나아가 직원 그 자신의 운명까지도 좌우할 수 있는 소중한 일터입니다. 직원을 소중히 여기면 +@가 되어 회사의 이익으로 돌아오게 되어 있습니다. 사람을 이용하는 것과 활용하는 것은 다르고, 직원을 가족처럼 대하는 것과 가족같이 사랑하는 것 또한 다릅니다. 사람은 분명 마술상자입니다. 그 상자에서 무엇이 튀어나올지 쉽게 예단하거나 이해할 수 없는 존재인 것입니다. 톰 피터스는 《초우량 기업의 조건》에서 생산성 향상의 주체는 다른 어떤 자원보다도 사람임을 강조하며, 초유량 기업은 직원을 생산에 필요한 단순한 노동자로 보지 않고 다양한 아이디어를 창출해 내는 최고의 자원으로 존중한다고 지적했습니다. 다시 한번 되뇌면 "사람만이 희망입니다."

 

넷째, 접시 깨는 사람을 키워라.

밥을 짓지도 않고 설거지도 하지 않으면서 옆에서 구경이나 하는 사람은 접시를 깰 일이 없습니다. 그런데도 세상일에 있어서나 기업에 있어서나 접시 깨는 사람은 제대로 평가받지 못합니다. 일을 많이 하는 목수의 대팻날이 닳고 끌 자루가 뭉개지는 법입니다. 그런데 오히려 연장이 깨끗한 목수에게 연장 관리를 잘한다고 칭잔한다면 누가 열심히 일을 하려고 하겠는가? 무슨 일을 하다가 그르치는 것보다 무사안일하게 가만히 있는 사람이 평가받는 분위기라면 아무도 나서서 일하려 하지 않을 것입니다. 속이 꽉 찬 일꾼은 다 가버리고 쭉정이만 남게 하지 않으려면 자고로 접시 깨는 사람을 눈여겨봐야 합니다.