보상에는 명분의 꼬리표가 붙어야 한다. 첫째, 돈을 벌 때는 실리 우선, 쓸 때는 명분 중시 명분과 실리가 상층할 때 무엇을 택할 것인가? 물론 경우에 따라 취하는 것이 달라야겠지만 기업은 명분과 실리가 다툴 때 대개는 후자를 취한다. 경영인의 머릿속은 일 원짜리 동전부터 억 단위의 돈뭉치로 꽉꽉 차 있기 때문입니다. 그런데 홍미 로운 점은 쓰는 데는 반대로 명분이 중요하다는 것입니다. 말 그대로 소처럼 벌어서 짐승같이 써야 합니다. 기업의 회계처리 기준을 보아도 실리에 바탕을 둔 원칙들이 굉장히 강조되는 것이 같지만, 그 속에는 명분과 형식에 의해 처리되도록 하는 기준의 틀이 숨어 있는 것을 알 수 있습니다. 예를 들어 접대비라면 접대비로 분개되어 계상될 수 있는 명분과 형식을 요구하는 것입니다. 이익..
창업전략-연공서열제의 문제, 어떻게 해결할 것인가? 첫째, 동기부여가 안 되는 연공서열제는 기업의 경쟁력을 갉아먹는다. 중견기업 중에서는 적지 않은 기업이 아직도 연공서열에 따른 임금테이블을 가지고 있습니다. 연공서열의 임금구조가 몇 가지 장점을 가지고 있음에도 현대의 경영환경에서 채택하지 힘든 이유는 무엇보다도 보다 높은 성과를 창출하기 어렵기 때문입니다. 획일적 보상으로 성과가 제대로 반영되지 않으면 당연히 동기를 부여하기 어렵고, 무사안일의 자세로 일하게 되므로 결과적으로 생산성이 저하됩니다. 또한 임금피크제가 없는 수직적 연공서열은 생산성 측면에서 구조적 모순을 가지게 되며, 조직의 성장이 원활하지 못할 경우 승진이나 직급의 정체현상으로 조직의 역동성이 떨어지고 유능한 사원이 떠나게 되어 장기적으..
창업 성공하려면-매출 신장은 경영자와 직원의 공통 과제이다. 첫째, 멈추면 쓰러지는 것이 기업이다. 흔히 기업을 달리는 자전거에 비유하곤 합니다. 넘어지지 않으려면 쉬지 않고 페달을 밟아야 하는 것처럼, 기업 또한 성장이 정체되는 순간 자전거처럼 쓰러지기 때문입니다. 쳇바퀴 돌듯 지속적으로 페달을 밟으며 돌아가야 하는 것이 기업이다. 쉬는 순간 없이 24시간 돌아가야 하는 곳이 기업인 것 같습니다. 그래야만 많은 직원들에게나 창업주에게나 서로 좋은 매출 신장으로 서로 윈윈 하는 것이 아닐까 생각합니다. 멈추면 안 되는 것이 기업이라고 생각을 합니다. 쉼 없이 공장은 돌아가고 사람들이 그곳에 일을 하고 밤과 낮이 바뀌어도 돌아가야 하는 곳이 공장이라고 생각합니다. 필자 역시 아침 낮과 밤이 교차하는 곳에서..
창업스킬-성과주의 인사관리가 대세 첫째, 직원은 조직의 경영자원이기 전에 사람이다. 요즘은 인사관리는 말 대신 HRM(Human Resources Management)이란 용어를 즐겨 쓴다. 이는 기업에서 사람을 전략적인 관점에서 경제적 가치를 생산하는 자원으로 보는 데서 나온 용어입니다. 개개인의 개성과 욕구를 무시하고 노동비용의 관점으로만 생각했던 과거의 인사관리로는 직원들의 만족도를 높일 수 없을뿐더러, 그들이 가지고 있는 능력을 최대한 활용할 수 없다는 사실을 인식한 데서 출발했습니다. 문제는 용어의 의미가 아니라 사람이라는 존재가 가지는 의미가 매우 까다롭다는 데 있습니다. 사람이란 무한한 자원이 아니라 매우 희소한 자원이며 다른 자원과는 확연히 구별되는 매우 가변적이고 철학적인 존재라는 점이 ..
창업-다양한 인사평가 제대로 하기 첫째, 기업이 존속하는 한 시행되는 인사평가 사람에 대해 평가한다는 것은 매우 어려운 일입니다. 평가자의 주관성, 평가 형식, 평가기준에 따라 달라질 수밖에 없기 때문에 인사평가에서 객관적이고 완전무결하게 평가하기란 사실 불가능하다고 볼 수 있습니다. 따라서 완벽한 평가를 내리는 데 집착하기보다는 인사평가를 성과향상을 위한 도구로 인식하는 것이 바람직합니다. 평가 오류를 줄이기 위한 기본원칙으로는 평가의 투명성(공개성), 평가자의 평가 이해도, 평가의 객관성, 평가의 이의 수용(피드백)과 같은 것들이 요구됩니다. 다음은 기업에서 가장 많이 적용하는 평가방법들로 아주 기본적인 기법들입니다. ● 연공평가 : 입사 연차(근속연수), 연령, 학력, 경력, 자격, 등을 지수 화해..
5%의 미운 오리새끼들 대처하는 방법 첫째, 또라이 제로법칙, 또라이 하나법칙 미국에서 경영과학공학을 가르치는 서튼이란 교수가 쓴 《또라이 제로법칙》이란 책이 신문광고에 소개된 적이 있습니다. 읽어 보진 못했지만 그 카피 내용을 그대로 전달하면 이렇습니다. 또라이를 뽑지 말고, 뽑았으면 개조하고, 개조가 안 되면 과감하게 내쫓아라. 그런데 더 재미있는 내용은 또라이 제로법칙보다 더 좋은 것이 '또라이 하나법칙'이라는 것입니다. 또라이가 한 명 있을 경우 다른 조직원들에게 타산지석이 되어 잘못된 행동을 억제하게 함으로써 오히려 조직에 활력을 불어넣는 역할을 한다는 것입니다. 이는 인사관리에서 누구나 공감하는 내용입니다. 둘째, 조직에 해가 되는 구성원, 피할 수 없다면? 기업을 경영하다 보면 회사에 불필요..
창업-무능한 사원, 어떻게 해야 하나 첫째, 함께할 수 없는 유형의 사람들 업무수행 능력이 떨어지는 직원들을 잘 살펴보면 몇 가지 유형으로 분류할 수 있습니다. ■ 번데기형 : 기본적인 능력이 부족해서 혼자서는 어떤 일도 할 수 없는 사람이다. ■ 두더지형 : 퇴근시간이 지나도 밤늦도록 혼자 남아 무슨 일인지 열심히 하고는 있는데 결과물이 보이지 않는 사람이다. ■ 종달새형 : 아침부터 말로만 다 하는 사람이다. 대답은 시원하지만 되는 일이 없고 잔머리만 발달되어 있다. ■ 나무늘보형 : 일의 진척이 아주 느려 답답하며 대개 선천적으로 게으름을 타고났다. ■ 청개구리형 : 지시와는 정반대의 결과를 도출하는 유형이다. 보편성과 합리성이 떨어지며 동료들과 도 자주 충돌하는 경향이 있다. ■ 금붕어형 : 금방..
창업 - 100% 완벽한 인재는 없다. 첫째, 다중지능이론에 입각해서 사람을 평가하라. 건축물에 도장하는 페인트도 외부용 페인트와 내부용 페인트로 나뉩니다. 특성에 따라 용도가 다르기 때문입니다. 기업조직 내에서도 최고경영자부터 말단 사원에 이르기까지 역량을 잘 살펴보면, 조직 내부관리형과 대외업무형으로 확연히 구별되는 것을 발견하게 됩니다. 어떤 사람은 회사조직 내에서 주어진 업무처리 능력은 탁월하나 외부자극에 둔감하고 활동성이 떨어지는 경향을 보입니다. 반면에 어떤 사람은 친화력이 뛰어나 다양한 사람과 쉽게 인맥을 구축하고 대외 업무에 좋은 성과를 내지만, 회사 내 일반 업무의 추진력은 이해 할 수 없을 정도로 부진한 경우도 있습니다. 둘째, 대인관계지능이 뛰어난 임원, 논리수학지능이 뛰어난 직원 어..
창업-까다롭게 직원 직원을 채용하라 첫째, 기업의 인재 채용 요령 기업에서의 다수를 채용하는 경우, 선발전형에서 가장 많이 쓰이는 방식은 기업에서 요구하는 인재의 전형기준을 만들고, 배부기준표에 따라 점수를 배부하는 방식입니다. 이는 채용기업의 조건에 따라 달라질 수밖에 없습니다. 다만 어떠한 경우라도 성별, 종교, 출신(지역, 학교), 신체적 특징(외모 또는 장애), 전과, 재력, 성적 등 차별로 인식될 수 있는 전형기준을 당사자에게 부정적으로 표현해서는 안 되며, 특히 평가사정에서도 선입견을 가지지 말고 기업에서 요구하는 객관적 사실만을 다루도록 해야 합니다. 또 채용이 확정되어 근로계약서를 작성할 때는 단순한 요식절차가 아니므로 그 내용과 절차에 법적으로 하자가 없도록 명확하게 해야만 합니다. 둘째..
창업이야기-인적자원 관리의 출발은 직무분석 첫째, 기업의 인적자원 관리의 구분 박영배의 《21세기 기업과 경영》에 따르면 인적자원 관리는 다음과 같이 나눌 수 있습니다. ◈ 확보 관리 : 인자 자원의 수요를 판단해 모집하고 선발 ◈ 평가관리 : 업무수행 능력을 평가해 인사에 반영 ◈ 개발관리 : 확보된 인적자원의 능력을 교육하고 경력을 개발 ◈ 보상관리 : 임금이나 복리후생 정책을 수립하고 관리 ◈ 유지관리 : 노사관리, 이직관리를 통해 안정적인 고용을 유지 둘째, 인적자원 관리의 시작이 되는 직무분석의 중요성 이러한 인적자원 관리는 직무분석에서부터 시작된다고 볼 수 있습니다. 직무란 유사한 과업들의 집합을 의미합니다. 이러한 직무들이 모인 것을 직군이라고 하고 유사 직군들이 모인 것을 직종이라고 합니다..
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