창업스토리3-혁신에 벤치마킹이 필요한 이유

창업스토리 3-혁신에 벤치마킹이 필요한 이유

첫째, 중소기업에 여전히 유용한 벤치마킹 전략

경영혁신 기법으로 가장 많이 입에 오르내리는 것 중 하나가 벤치마킹입니다. 벤치마킹은 우수한 비교대상의 운영 프로세스, 핵심역량, 경영성과를 측정하고 분석하고 평가해서 비교우위의 능력을 도입함으로써 부단히 자기 혁신을 꾀하는 노력이라고 정의할 수 있습니다. 일부 비판적으로 보는 시각에서는 지식 창조사회에 있어서 벤치마킹은 아무 소용없다고 주장합니다. 그러나 개인에서부터 국가의 경영에 이르기까지 어떤 형태로든 벤치마킹은 필요하다고 볼 수 있습니다. 특히 중소기업 입장에서는 여전히 유용한 전략임이 분명합니다. 벤치마킹은 제록스가 캐논을 모방하면서 시작되었습니다. 본디 복사기의 일인자였던 제록스는 일본 기업들의 공세에 밀려 복사기 업계에서 점차 뒤처지게 되었습니다. 제록스는 명성을 되찾기 위해 캐논의 운영방식과 경영 노하우를 연구하고, 우수한 실행방식을 적극적으로 도입했습니다. 그 결과 제록스는 경쟁력을 회복할 수 있었습니다. 당시 제록스의 물류시스템에 벤치마킹을 주도하던 캠프가 1989년에 내놓은 《벤치마킹》이라는 저서가 벤치마킹에 대한 이해의 폭을 넓히는 기폭제 역할을 했다고 볼 수 있습니다.

그러나 이렇게 벤치마킹에 대한 수많은 조언과 해석이 있음에도 경영현장에서 사용할 수 있는 구체적인 툴은 찾아보기 쉽지 않은 것도 사실입니다.

 

 

 

 

 

둘째, 벤치마킹의 4단계

 

기업은 벤치마킹을 통해서 경영에 필요한 여러가지 정보를 취득하고 새로운 아이디어를 창출할 수 있으며 시장의 변화를 예측할 수 있습니다. 또 벤치마킹의 가장 큰 효과는 자사의 단점과 경영 전반의 오류를 인식하고 개선함으로써 경쟁력을 재고하게 되는 것입니다. 이러한 벤치마킹을 하려면 기본적으로 계획→수행→검토→실행의 4단계 프로세스 거치게 됩니다. 계획단계에서는 분야 선정, 프로젝트팀 구성, 파트너 확정을 합니다. 수행단계에서는 자료와 정보를 수집하고 분석합니다. 검토단계에서는 선정 분야의 성과에 영향을 주는 요인을 도출해 내고 성과 차이의 핵심 원인을 규명함으로써 동인과 과제를 인식합니다. 실행단계에서는 성과 차이를 가져오는 비교우위의 능력을 도입해서 활용하고 개선활동을 지속합니다.

 

셋째, 벤치마킹을 할 때 주의해야 할 점

이와 같은 벤치마킹에서 주의해야 할 점은 단순히 선도 기업을 따라 흉내 내기만 해서는 안된다는 것입니다. 벤치마킹이 성공하기 위해서는 경쟁업체나 목표기업의 정량적 성과가 중요한 것이 아니라, 그들이 시장에서 어떻게 경쟁우위를 차지하는가 하는 본질적인 이유를 찾아내는 것이 중요합니다. 그렇기 때문에 벤치마킹에는 업무 프로세스나 운영기법과 같은 시스템적 접근이 요구되나고 볼 수 있습니다.

 

넷째, 벤치마킹의 3가지 함정

벤치마킹의 3가지 함정은 회사의 인적자원은 결코 모방할 수 없다는 것, 기업문화는 하루아침에 만들어지지 않는다는 사실을 간과하는 것, 벤치마킹을 절대적인 변화나 혁신으로 생각하는 무지함입니다.

벤치마킹은 우리 기업의 핵심역량이 무엇이고 모델 기업의 핵심역량은 무엇지 분석하는 것에서부터 시작됩니다. 남의 떡이 커 보인다고 무조건 따라 하면 안 될 것이며, 벤치마킹하려면 사전에 충분한 자료 분석과 시장 파악 후 벤치마킹해서 얻어지는 추후 결과까지 모든 것을 준비가 된 상태에서 실행하길 권해 드립니다.

 

 

 

 

 

 

창업스토리-잘못하면 독약, 신중해야 할 아웃소싱

첫째, 어느덧 대세가 되어버린 아웃소싱

완성품을 처음부터 끝까지 만드는 것이 비효율적인 경우도 있기 때문에 요즘은 소기업에서조차 일부 생산부분을 아웃 소싱하는 일이 많습니다. 이제 아웃소싱은 전 세계적으로 만병통치약으로 포장되어 경영자들에게 매력적으로 다가섰습니다. 심지어 피터 드러커도 최고경영자를 제외하고는 모두 아웃소싱이 가능하다고 말할 정도이나 말입니다. 오늘날 신입사원 채용기준이 전문적인 능력의 소유자에서 다기능 복합 업무수행이 가능한 멀티플레이어로, 여기에서 다시 모든 부분을 통합할 수 있는 통합 능력을 가진 인재로 급격히 변화하고 있는 이유 중 하나도 기업 업무의 상당 부문이 아웃소싱으로 전환되는 추세에서 기인한다고 볼 수 있습니다.

 

둘째, 아웃소싱의 장점

R&D비용의 전가, 고정비용의 탄력화, 설비투자의 부담 회피, 원가절감, 노사 대립 문제로부터의 유연성 확보 등으로 가격경쟁력을 높일 수 있다는 측면에서 아웃소싱은 분명 매력적입니다. 핵심역량에 선택과 집중을 할 수 있게 해 줌으로써 경쟁력을 높여 주는 점 또한 아웃소싱이 전략적 경영기법으로 자리 잡을 수 있는 요인으로 작용했습니다.

 

 

 

 

셋째, 아웃소싱, 잘못하면 독약 또는 마약이 될 수 있다.

그러나 아웃소싱에도 그림자는 있습니다. 역설적이게도 가장 큰 문제는 지나치게 아웃소싱으로 일관하다 보면 궁극에 가서는 기업 내부의 핵심역량을 키울 수 없게 된다는 점입니다. 아웃소싱의 주된 목적은 여러 가지 경영자원의 능력을 평가해서 핵심역량을 명확히 하고 그 핵심역량에 선택과 집중을 하기 위한 것이지만, 현재의 단물에 집착하다 보면 어느새 핵심역량을 해치는 단계까지 이르게 될 수 있다는 것입니다. 그러므로 지나치게 원가개념에서 접근하기보다는 경영자원의 최적 배분이라는 전략적 차원에서 아웃소싱을 검토하고 시행해야 합니다.

또 아웃소싱으로만 일관하다 보면 장기적으로 볼 때 브레인파워를 가질 수 없게 되고 자생적 경쟁력이 퇴보하는 결과를 가져오게 되어, 기업의 질적 성장을 저해하는 문제가 생길 수 있다는 점도 유의해야 합니다. 이런 문제를 간과하고 아웃소싱이 만능인 양 집착하는 것은 근시안적인 경영태도입니다. 장기적인 기업의 성장관점에서는 바람직하지 못하다고 볼 수 있습니다.

처음부터 설계업무를 전적으로 아웃소싱으로 일관하던 회사에서 측정기의 정확성을 살피는 검도(檢度) 인력마저 여러 가지 이유로 양성하지 않아 작업환경에서 수많은 오작(誤作)이 발생하게 되었고, 이 때문에 납기가 지연되어 엄청난 손실을 반복하는 경우를 보면서 아웃소싱의 폐해를 절감한 적도 있습니다. 그러나 위에 열거한 아웃소싱의 장점들 때문에 경영자는 쉽게 아웃소싱을 놓지 못합니다.

또 아웃소싱은 단기적으로 경영실적을 높이는데 매우 유용한 수단이 되므로 그 유혹으로부터 벗어나기 어려운 것도 문제라고 할 수 있습니다.

 

넷째, 아웃소싱 불가근, 불가원의 자세로 임하라.

아웃소싱은 구급약이 분명하지만 보약은 아니라는 점을 이해해야 합니다. 아웃소싱에 너무 집착해서도 안 되고, 그렇다고 무시해서도 안 됩니다. 매사에 작용이 있으면 반작용이 있고 빛이 있으면 그림자가 있게 마련입니다. 어떤 것을 절대적인 것으로 여기고 지나치게 추종하는 경영방식은 사고의 유연성을 빼앗아 상황 변화에 신속하게 대응하지 못하게 만듭니다. 이웃소싱은 핵심역량을 해치지 않는 범위 내에서 사고의 유연성을 가지고 적절히 활용하는 것이 바람직합니다.

 

 

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