기출창업 기초 이해하기 ③

기출창업 기초 이해하기 ③

 

 

 

 

 

 

 

 

▣ Greiner의 기업성장 5단계

 

Greiner는 기업이나 조직이 성장해가면서 거치게 되는 일련의 발전단계에서 각 단계는

지속적인 성장과 안정으로 대변되는 진보(또는 진화, evolution)의 시기로부터 시작해서

권한집중체제가 나중에 권한분석의 요구에 밀려나는 것과 같이 조직 내에 근원적인

혼란과 변화가 발생하는 변혁(revolution)의 시기로 끝나다고 주장한다. 이 변혁의 시기에

대한 반응은 해당 기업 또는 조직이 위기를 맞아 몰락하지 않고 다음 단계로 이동할 수

있는지 여부를 결정한다고 하였다. Greiner는 기업발전에 있어 다섯 가지의 핵심 요인들을

파악할 수 있으며, 그것은 기업의 나이, 규모, 진보의 단계, 변혁의 단계, 해당산업의 성장률

등이라고 하였다.

 

위와 같은 기업성장 5단계를 적용해보면 기술창업 기업의 경우 특히 성장과정과 규모에서

단계마다 변화와 변신의 단계를 거쳐 성장하게 된다. 이러한 Greiner의 성장단계는 고성장

기술창업 기업의 경우 성장시기와 규모에서 높은 단계의 변화와 혁신을 추구해야 지속적으로

진보하고 성장할 수 있음을 시사하고 있다.

 

 

 

▣ 기업성장 단계 1 : 창의성

 

조직의 창업단계에서 강조해야 할 것은 제품과 시장을 창출하는 것이다. 창의성에 의한 진화의

시기는 다음과 같은 특징을 갖는다.

 

① 회사 설립자들은 대기 기술에만 신경을 쓰거나 기업가정신만 잔뜩 갖고 있고 경영활동은

흔히 무시해 버린다. 그들의 육체적, 정신적 에너지는 새로운 제품을 만들고 파는 것에 모두

소모되어 버린다.

 

② 종업원 상호간의 커뮤니케이션은 빈번하나 비공식적으로 이루어진다.

 

③ 근무시간이 길지만 급여는 그리 많지 않고, 소유권을 나누어 가질 수 있다는 약속(최근 우리나라에서도 유행하는 스톡옵션과 성과급이 좋은 예이다)으로 보상을 대신한다.

 

④ 의사결정과 동기부여는 시장에서 돌아오는 피드백에 대단히 민감하게 이루어진다.

경영자는 고객의 움직임에 따라 움직인다.

 

 

 

 

 

 

 

 

▣ 기업성장 단계 2 : 지시

 

유능한 전문경영자를 초빙하여 첫 단계를 극복한 회사는 능력 있고 지도력 있는 리더십 하에서 안정적인 성장기를 맞이하는 것이 보통이다. 이 진화의 시기는 다음과 같은 특징을 보인다.

 

① 기능별 조직구조가 도입되어 생산을 마케팅활동과 분리하며, 직무할당은 점점 더 전문화의

원리에 따라 이루어진다.

 

② 재고와 구매부문을 위한 회계제도가 도입된다.

 

③ 인센티브제, 예산제도, 그리고 작업표준이 도입된다.

 

④ 커뮤니케이션은 직위체계가 늘어남에 따라 점차 공식적으로 이루어지고 제도화된다.

 

⑤ 새로운 경영자와 그의 직속부하들이 지휘명령을 내리는 권한을 대부분 갖고, 하급

관리자들은 자율적으로 의사결정을 내리기보다는 기능별 전문가로 간주된다.

 

 

 

▣ 기업성장 단계 3 : 권한위양

 

세 번째 단계의 성장은 권한분산형의 조직구조를 도입함으로써 시작된다. 이 구조는 다음과

같은 특징을 지닌다.

 

① 생산현장과 시장에서 영업활동을 하고 있는 관리자들에게 더 많은 책임이 부과된다.

 

② 이익중심점(profit center) 개념과 도입과 보너스가 직원들을 동기 유발시키는데

   사용된다.

 

③ 본사의 최고경영자들은 현상으로부터 주기적으로 받는 보고를 바탕으로 예외에 의한 경영

(management by exceptions)에만 치중한다.

 

④ 자사 내에서 자율적을 움직이는 사업부와 유기적으로 관계를 맺을 수 있는 다른 회사를 

인수하는 데 많은 노력을 한다.(M&A의 활성화) 

 

⑤ 최고위층으로부터 내려오는 커뮤니케이션은 간혹 있을 뿐이고, 대개 문서나 전화로

이루어지거나 현장을 잠시 방문하는 정도에 그친다.

 

 

 

 

 

 

▣ 기업성장 단계 4 : 조정

 

조정단계에서 진화의 시기는 조정력을 높이기 위해 공식제도 사용하고, 최고경영자가 이 새로운 제도를 설치 · 운영하는 책임을 맡는 것이 특징이다. 그외 특징은 다음과 같다.

 

① 분권화된 사업부들은 제품별 팀으로 통합된다.

 

② 사업계획은 공식적인 절차에 의해 수립되고 심도 있게 검토된다.

 

③ 본사에 다수의 스태프 직원들이 채용·배치되어 라인 관리자들에게 통제와 평가를 할 수

있는 전사차원의 프로그램을 마련해 제공한다.

 

④ 자금지출을 면밀히 재검토하고, 조직 전체의 관점에서 분배한다.

 

⑤ 각 제품별 팀은 투자자본 수익률(ROI)이 자금배분이 중요한 기준이 되는 투자 중심점

(investment center)으로 간주된다.

 

⑥ 자료처리와 같은 기술적 업무는 본상서 집중적으로 수행하고, 일상적인 업무에 관련된

결정은 분권화를 유지한다.

 

⑦ 직원들이 회사와 일체감을 가지도록 스톡옵션이 보편화되고, 전사적 차원의 이익분배제도를

도입한다.

 

 

 

▣ 기업성장 단계 5 : 협력

 

마지막 단계는 형식주의(또는 관료주의) 위기를 극복하기 위해 개인 상호간 강력한 협력체제를

강조하는 단계다. 단계 4가 공식적인 시스템과 절차에 의한 경영을 중시한다면, 단계 5는 팀제를 통한 자발적 행동과 개인 간 차이에 대한 적절한 대처를 강조한다.

이런 전환은 공식적인 절차를 통해 해답을 구해왔던 라인 관리자뿐만 아니라 조정제도를 설계

했던 전문스태프들에게도 어려운 일이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

▣ TPM(Technology Product Management) : 기술 · 제품 · 마케팅

 

기술창업의 경우 초기 단계에서 해당 기술이 어떤 제품들로 구현될 수 있는지? 시장은

어떤 종류의 시장이 있는지를 파악하게 돈다(초기 TPM). 제품속성 워크시트와 시장

워크시트를 작성하고 이를 바탕으로 제품속성 시장메트릭스를 작성한다. 초기시장 평가를

거친 후에 더욱 정교하게 가다듬은 요약 TPM을 작성하게 된다. 이를 토대로 제품의 정의를

보다 명확히 하고 팀원들 간에 어떤 제품들이 가능성 있는지에 대한 합의와 공유가 있게

된다. 이는 가치 제안서(customer value proposition : CVP)형태로 전달 될 수 있다. 이들

제품 아이디어들은 1단계 기회의 평가단계를 거치면서 필요한 정보가 수집(기능평가,

전략평가)되고 치명적 결함이 발견되면 해당 제품 아이디어들은 탈락하게 된다.

2단계 정보조사에서는 기회 개발을 목적으로 1단곌에서 살아남은 제품 아이디어를 더욱

정교하고 매력적인 것을 가다듬는 단계이다. 이 과정에서 정리된 제품은 이제 사업화전략을

통해 재창조된다. 이 같은 프로세스는 일회로 그치는 것이 아니라 반복되면서 그 가치를 높일

수 있다.

 

 

 

▣ 기술창업 : 죽음의 계곡(Death Valley)

 

통상적으로 '아이디어와 기술의 생성→ 사업화'과정에서 2번의 죽음의 계곡(Death Valley)이

존재하며, 기술과 시장 간의 갭(gap)이 커서 대학 및 연구소의 기술 활용도가 29%에 불과

하고, 사업실패 확률도 37%∼54% 수준을 보이고 있다. 대부분의 기술창업기업들은 초기

기술개발(생성)과정을 거쳐 제품을 양산하고 판매하는 사업화단계로 넘어가는 것이 매우

여렵기 때문에 이 과정을 죽음의 계곡(Death Valley)이라 부르고 있다. 기술개발 이후 창업과정을

거치고, 창업한 이후의 사업화 단계에서 실패하는 기업들이 평균적으로 40%를 차지할 정도로

이 죽음의 계곡을 잘 극복하는 것이 기술창업 기업들의 중요한 과제라고 할 수 있다.