창업-무능한 사원, 어떻게 해야 하나

창업-무능한 사원, 어떻게 해야 하나

 

첫째, 함께할 수 없는 유형의 사람들

업무수행 능력이 떨어지는 직원들을 잘 살펴보면 몇 가지 유형으로 분류할 수 있습니다.

 

■ 번데기형 : 기본적인 능력이 부족해서 혼자서는 어떤 일도 할 수 없는 사람이다.

 

■ 두더지형 : 퇴근시간이 지나도 밤늦도록 혼자 남아 무슨 일인지 열심히 하고는 있는데 결과물이

                   보이지 않는 사람이다.

 

■ 종달새형 : 아침부터 말로만 다 하는 사람이다. 대답은 시원하지만 되는 일이 없고 잔머리만

                   발달되어 있다.

 

■ 나무늘보형 : 일의 진척이 아주 느려 답답하며 대개 선천적으로 게으름을 타고났다.

 

■ 청개구리형 : 지시와는 정반대의 결과를 도출하는 유형이다. 보편성과 합리성이 떨어지며 동료들과

                      도 자주 충돌하는 경향이 있다.

 

■ 금붕어형 : 금방 물었던 낚시바늘을 기억하지 못하듯이 같은 실수를 계속 반복하는 짜증스러운

                   유형으로 매사에 경솔하다.

 

■ 뻐꾸기형 : 남의 둥지에 몰래 알을 낳는 뻐꾸기처럼 당연히 본인이 해야 할 일을 다른 사람에게

                   미루고, 심지어 동료의 업무에도 지장을 초래할 뿐 아니라 성과만 가로채고 하는 매우

                   이기적인 유형의 사람이다.

 

■ 기러기형 : 조직에서 아주 나쁜 유형으로 현재의 직장을 잠시 머무르는 간이역 정도로 생각하며,

                   일에 대한 열정이 전혀 없고 이직할 궁리만 한다. 여기저기 다니며 전염성이 아주 강한

                   불만이라는 조류독감을 옮기기도 하는 철새형이다.

 

더러는 서너 가지 복합형도 있는데 이런 사람은 맥형이라고 볼 수 있다. 남미에 사는 맥은 창조주가 동물들을 만들다 남은 부스러기를 모아 만들었다는 전설을 지닐 만큼 특이한 형상을 한 동물이다. 돼지와 같은 같은 몸에 코끼리처럼 튀어나온 코로 높은 산을 헤집고 다니는데 이런 맥형을 만나 일하게 되면 정말 맥이 풀린다.

누구를 교육해서 사람을 만들어 쓰고 누구를 내보낼 것인가? 다만 뻐꾸기와 기러기와 맥은 스스로 사표를 쓰기 전에 먼저 내쫒아야 합니다.

 

둘째, 수벌을 일벌로 만들자.

수벌은 성과는 내지 못하면서 꼬박꼬박 월급만 받아가는 직원을 비꼬는 말입니다. 어느 회사나 이처럼 일은 하지 않고 꿀만 먹어치우는 수벌들이 있게 마련인데 알고 보면 조직에서 그렇게 만든 경우가 많습니다. 할 수 있다는 자신감과 동기부여, 의사결정의 참여, 업무교육, 분명한 업무분담, 목표와 성과의 평가, 독려와 격려와 같은 노력을 하면 대개의 수벌들은 일벌이 됩니다.

 

 

 

 

직원관리 뽑았다고 끝은 아니다-직원경력관리법

첫째, 경력관리의 필요성

개인의 경력관리도 중요한 자기성취 수단이지만, 기업의 입장에서도 경력관리는 인재육성에서 가장 많이 활용되는 효과적인 방법이라고 볼 수 있습니다. 주어진 업무를 원활히 수행하고 더 나아가 장차 기업의 리더가 되려면 해당 업무의 지도가 머릿속에 있어야 함은 물론, 기업 전체의 경영체계를 이해하고 부분별로 통합하는 능력이 있어야 합니다. 이러한 능력을 갖추게 하기 위해서도 직원들의 경력관리는 필요합니다.

 

둘째, 경력관리의 변천

기업의 경력관리 목표가 과거에는 교육훈련을 통한 역량개발이었다면, 오늘날에는 리더쉽을 중심으로 한 통합능력 배양과 성취욕구 자극이라는 보다 복합적인 것이 목표라고 볼 수 있습니다. 다음은 직원들의 경력관리에서 경영자가 고력해야 할 사항입니다.

 

셋째, 성공적인 경력관리를 위한 체크리스트

● 기업에서 요구하는 구체적인 목표에 도달할 만한 인재여야 한다.

● 본인의 경력개발 욕구와 기업의 경력관리 목표가 조화되어야 한다.

 

● 직무순환 시 본인의 희망직무를 고려해서 자기계발을 통한 전문성을 가지도록 교육훈련해야 한다.

 

● 배치전환이나 승진 등 이동관리 시 경력수준별 경력개발과 경로가 타당해야 한다.

 

● 경력관리를 통해 전문성, 리더십, 성취감을 느끼도록 해야 한다.

 

● 학습조직으로 변화되고 지식축적이 생산활동과 연계되어야 한다.

 

● 개인의 이기적 목적만을 위한 경력관리는 차단해야 한다.

 

● 경력개발에는 목표단계별 기간이 명확히 정해져야 한다.

 

● 경력관리의 평가는 객관적이고 누구나 공감할 수 있어야 한다.

 

과거의 경영관리가 회사의 일방적 방침에 따른 소위 폐쇄형 경력관리였다면, 이제는 전문성을 높이기 위해 각 개인의 역량과 의사를 반영하는 개방형 경력관리로 변화하고 있다고 할 수 있습니다.

 

 

중간관리자의 중요성

첫째, 과장, 부장은 조직의 승패를 결정짓는 중앙 미드필더

잘되는 회사에는 중간관리자가 살아 있습니다. 축구에서도 미드필드를 장악하는 팀이 승리에 유리하듯이 기업에서도 중간관리자의 역할은 거의 절대적 입니다. 기업에 따라 다르지만 대개 과장에서부터 부장이나 팀자에 해당하는 이들의 자질과 노력에 따라 기업의 경영수준과 경영실적이 결정된다고 해도 결코 지나친 말이 아닙니다. 

중간관리자들은 실무에 관한 한 최고의 고수들입니다. 신입사원 때부터 산전수전의 다 겪으면서 쌓아온 그들의 업무 노하우에는 병아리들이 쉽사리 흉내 낼 수 없는 깊이가 있습니다. 다만 그들의 유일한 결점이라면 매너리즘에 빠지기 쉽기 때문에 자주 자극을 주어야 한다는 점입니다.

 

둘째, 신입사원은 신차, 중간관리자는 중고차? NO

신입사원의 참신함에 비교하여 중간관리자를 중고차라고 말하는 것은 중간관리자들의 능력을 고소평가하거나 사람을 활용할 줄 모르는 이들이 하는 푸념일 뿐입니다. 능력 있는 중간관리자 한 사람을 키우려면 얼마나 많은 유무형의 비용을 지불해야 하는지 아는가? 어렵게 키워온 인재를 새로 온 임원이 내 사람이 아니라고 내쫓고, 바른말을 한다고 싫어하고, 샌드위치를 만들어 왕따시키는 회사를 보면 한심하기까지 합니다. 사기를 불어넣고 신뢰를 주면 조직 내에서 가장 역동적으로 성과를 이루어 낼 수 있는 핵심인재들이 바로 중간관리자라는 점을 잊어서는 안 됩니다.

또한 중간관리자들은 회사가 위기에 빠지면 동물적인 감각으로 감지하고 해결책을 제시하며 꿋꿋한 버팀목이 되어 줍니다. 막상 회사가 곤경에 처했을 때 임원들보다도 더 애사심을 가지고 문제를 수습하는 모습을 보면 그들의 진가를 알게 됩니다. 혹 중간관리자들이 의사결정과정을 왜곡하거나 더디게 하고 업무의 효율성을 저해하는 부분이 있다면 그것은 전적으로 최고경영자의 잘못입니다.

중간관리자들을 잘 활용하는 회사가 경쟁에서 이깁니다. 그러니 그들에게 끝없이 자극을 주었습니다. 중간관리자가 좌절하는 기업은 반드시 패배의 쓴잔을 마시게 될 것입니다. 볏섬을 창고 가득 채우는 것이 아니라 이삭줍기에 만족하려면 그들을 무시합니다. 이는 경험에서 얻은 진리입니다