창업 - 100% 완벽한 인재는 없다.

창업 - 100% 완벽한 인재는 없다.

 

첫째, 다중지능이론에 입각해서 사람을 평가하라.

건축물에 도장하는 페인트도 외부용 페인트와 내부용 페인트로 나뉩니다. 특성에 따라 용도가 다르기 때문입니다. 기업조직 내에서도 최고경영자부터 말단 사원에 이르기까지 역량을 잘 살펴보면, 조직 내부관리형과 대외업무형으로 확연히 구별되는 것을 발견하게 됩니다. 

어떤 사람은 회사조직 내에서 주어진 업무처리 능력은 탁월하나 외부자극에 둔감하고 활동성이 떨어지는 경향을 보입니다. 반면에 어떤 사람은 친화력이 뛰어나 다양한 사람과 쉽게 인맥을 구축하고 대외 업무에 좋은 성과를 내지만, 회사 내 일반 업무의 추진력은 이해 할 수 없을 정도로 부진한 경우도 있습니다.

 

둘째, 대인관계지능이 뛰어난 임원, 논리수학지능이 뛰어난 직원

어느 회사의 임원은 조직 내부에서 연구대상으로 통합니다. 그는 아주 기초적인 회사의 일상 업무도 잘 이해하지 못하는 반면, 남들이 상상하지 못하는 아이디어를 내고, 모르는 사람이 없으며 자기 인맥을 활용해서 항상 새로운 사람들을 만나고, 새로운 아이템을 가져와서는 다른 임원들을 자극하는 것은 물론, 큰 건을 하나씩 터뜨리곤 합니다. 이런 유형의 사람들은 자기 집 쌀독이 비어 있는지 넘치는지는 별로 신경 쓰지 않지만 관리하기에 따라 많은 성과를 낼 수 있는 유형입니다.

반면 기업에도 소위 시어머니 노릇을 하는 사람들이 있는데, 이들은 업무용 차량의 일지 하나도 정확히 작성하지 않으면 안됩니다. 매사에 치밀하고 계산적이며 언제 봐도 흐트러짐 없는 모습을 하고 있어서 주변에서 말을 붙이기가 까다롭게 느껴지는 유형입니다. 회사의 업무처리 역시 완벽하기 때문에 흔히 살림꾼으로 불립니다.

 

 

 

 

 

 

셋째, 인력배치의 4원칙

이처럼 사람마다 잘할 수 있는 일과 능력이 다르므로 그에 맞춰 적합한 업무를 부여해야 합니다. 업무분장과 할당에 있어서 항상 고려해야 할 점은 업무특성에 따른 직무분석에 근거해서 인력배치를 해야 한다는 것입니다. 직원들의 흐망직종을 참고해야 하는 이유도 여기에 있습니다.

멀티플레이어로서 통합능력이 중요하게 요구되는 오늘날 기업에서는 직원들에게 다양한 직무수행능력을 요구하고 있습니다. 그러나 고양이에게 도둑을 지키게 하고 개에게 쥐를 잡게 하는 것같이 적절하지 못한 업무할당은 각자 가지고 있는 우월한 역량을 무용지물로 만드는 결과를 초래합니다. 적재, 적소, 적시에 적합한 사람들을 써야 일이 됩니다. 이것이 인력배치의 4원칙이라고 할 수 있습니다.

 

넷째, 잘할 수 있는 오더를 많이 주어라.

효율을 중시하는 기업조직에서 각자의 능력에 맞는 일을 할당하는 것은 아주 중요한 문제입니다. 무리한 오더를 주고 무능을 탓하기보다는 할 수 있는 일을 많이, 잘하게끔 도와주어야 합니다. 경험에 비추어 보면 무슨 일을 시켜도 다 잘하는 사람은 없는 반면 누구에게나 다른 사람보다 잘할 수 있는 일이 한두 가지는 있습니다. 잘할 수 있는 오더를 주고 자연스럽게 그 성과가 두드러질 때 칭찬을 해주어야 합니다. 짧은 칭찬 한마디가 직원의 의욕을 크게 고취시킵니다.

 

다섯째, 겸양과 비굴

경영이란 혼자 하는 것이 아니며 원활한 커뮤니케이션을 필요로 하기 때문에 주변에 어떤 사람을 두고 활용하느냐가 정말 중요합니다. 겸양한 사람은 배려심에서 스스로를 낮추고 비굴한 사람은 교활함으로 스스로를 낮춥니다. 겸양한 사람의 행동양식은 인격의 성숙으로 나타나지만 비굴한 사람의 행동양식은 아부로 나타납니다. 겸양할 줄 모르는 직원에게는 10대의 매를 들고 비굴한 직원은 아예 퇴출시켜야 합니다. 사람은 누구나 자기를 인정해주고 따르는 사람에게 정이 갑니다. 그러나 듣기 좋은 말만 하는 경우 그것이 아부가 아닌지 냉철히 생각해 봐야 합니다. 경영자에게 최고의 독약을 팔아 눈을 멀게 하는 장사꾼은 다름 아닌 설탕과 같이 달콤한 말만 파는 아부꾼들입니다.

 

 

 

 

 

직원들의 다양한 장점을 극대화 시켜라.

 

첫째, 유방이 향우를 이길 수 있었던 까닭은 인사에 능했기 때문

사람은 누구나 각기 다른 개성체로 태어납니다. 그러니 사람의 능력도, 소양도 천차만별입니다. 사람을 적재적소에 골라 쓴다는 것이 얼마나 어려운 일인지 아는가? 경영자는 우선 사람을 보는 안목을 길러야 합니다. 인사에 실패해서 경영을 망치는 경우가 너무도 비일비재하기 때문입니다. 

항우에 비하면 여러 조건에 열세였던 유방이 승리할 수 있었던 까닭은 다양한 인재를 적재적소에 쓸 줄았기 때문입니다. 이렇듯 인사가 만사라고 하는 이유를 항상 잊지 말아야 합니다.

 

둘째, 인재육성의 방안

인사관리를 통한 인재육성은 주로 경력개발을 통해 이루어집니다. 교육훈련이나 프로젝트 참여와 같은 방법과 이동관리(직무순환, 배치전환, 파견, 교환근무, 승진)와 같은 방법들이 주로 쓰입니다. 일반 제조기업에서의 경험에 비추어 보면 어떠한 육성전략이든 다음과 같은 내용이 내재되어 있어야 합니다.

● 강하고 안내심 있게 키워라

 

● 현장을 이해하도록 하라

 

● 가능하면 순환보직을 시켜라.

 

● 해당 업무에 정통하게 하라.

 

● 성취감을 가지게 하라.

 

● 비전을 심어 주어라.

 

● 원칙과 정도를 가게 하라.

 

● 리더십을 가르쳐라.

 

● 인간관계를 잘 맺는 훈련을 시켜라.

 

● 논리성을 키우게 하라.

 

● 예의 있는 사람을 만들어라.

 

● 말을 조리 있게 하게 하라.

 

결국 경영활동의 주제는 사람이므로 회사에 얼마나 적합한 인적자원을 가지고 있느냐가 그 회사의 경쟁력이 되며 미래를 좌우합니다. 한마디로 인재육성을 게을리 하면 그 회사는 발전이 없습니다. 중간관리자 한 사람을 키우는 데 필요한 유무형의 투자비용이 얼마나 될까 생각해 보면 한 사람의 인재가 얼마나 소중한지 알게 됩니다.

나무는 큰 나무 밑에서 자랄 수 없지만 사람은 큰 사람 밑에 있어야 따라서 큰 사람이 될 수 있다는 가르침이 사실이라면 우선 경영자의 그릇이 커야 합니다. 그래야 직원들의 역량도 따라서 커질 것이 아닌가? 나는 얼마나 큰사람인가? 나는 어떤 토양의 사람인가? 똑같은  흙에서 약초도 독초도 자란다. 우리 기업의 토양에는 무엇을 심고 키울 것인가?

 

셋째, 잘 키운 유망주 하나가 회사를 이끌 수 있다.

기업의 내부역량은 결국 사람이며 사람 키우기가 관건입니다. 따라서 기업 내에서 인재육성을 게을리 하고 필요에 따라 외부에서 그때그때 조달하려고만 한다면 분명 문제가 있습니다. 기업경영의 연속성 측면에서도 인재육성은 매우 중요합니다. 직원 각자가 소양에 맞는 능력을 개발하도록 도와주고 변화와 혁신에 나태해지지 않도록 자극해야 합니다. 기업의 핵심가치나 문화를 가장 잘 이해하고 있는 내부 인적자원을 교육하고 훈련해서 훌륭한 인재로 키우는 일이야말로 내일을 위해 사과나무를 심는 일임을 명심해야 합니다.

 

넷째, 책임감 있는 직원을 만들려면

사명감을 가지게 하라! 목표를 분명하게 하라 권한을 주어라! 스스로 결정하게 하라! 신뢰하라! 이 다섯 가지면 족합니다. 다른 것은 주문할 필요가 없습니다. 이 다섯가지 조건만 확실히 충족시켜 준다면 어떤 직원이든 가장 책임감이 강하고 열정적인 직원이 될 것입니다.