창업시즌-분식회계로는 오래가지 못한다.

창업시즌-분식회계로는 오래가지 못한다.

 

첫번째, 기업회계의 3가지 목적

기업회계는 기본적으로 3가지 목적에서 이루어집니다.

1. 장부작성을 위한 회계

2. 경영관리를 위한 회계

3. 올바른 의사결정을 하기 위한 회계

 

회계목적에 따라 계정과 항목을 달리할 수도 있고 다른 관점으로 해석할 수도 있습니다. 그러나 장부작성을 위한 회계처리는 기업회계 기준에 준해서 엄밀하게 작성되어야 하며, 총자산 합계가 70억원이 넘는 주식회사거나 상장 또는 코스닥 등록 업체 등은 예외적인 경우를 제외하고는 외부 회계감사를 받도록 되어 있습니다.

 

두번째, 분식회계로 포장하기에 급급한 경영자들

그런데 전년도에 우수한 실적평가를 받은 기업들이 하루아침에 도산하거나 상장이 폐지되는 경우를 가끔 보게 됩니다. 왜그럴까? 대기업이든 중소기업이든 자금조달을 금융권에만 의지해야 했던 과거 경영환경에서는 분식회계를 당연시 해왔습니다. 분식의 사전적 의미는 실제보다 좋게 보이도록 거짓으로 꾸미는 것입니다. 최고경영자들은 매출증가와 당기 순이익이라는 과제를 달성하기 위해서라면 모든 것을 희생할 각오가 되어 있습니다. 그러한 목표를 달성하지 못한 경영자는 최후의 수단으로 분석회계를 해서라도 실적을 포장하려 합니다. 그래야만 보증기관으로부터 보증서를 받아내든 은행 문턱을 서성이든 할 것이고, 이해관계자들로부터 책임도 회피 할 수 있다고 생각하기 때문입니다. 그렇지만 재고재산 부풀리기와 허위 외상매입금 등 비용을 축소해서 분식회계를 일삼는 기업들이 성공하는 예를 찾아보면 별로 없는 것 같습니다.

 

세번째, 분식회계는 말 그대로 극약처방입니다.

전기에 분식을 해놓으면 당기에 고스란히 부메랑이 되어 경영압박요인으로 돌아옵니다. 경영지표는 부정확해지고 경영질서는 혼란스러워지며, 획기적인 경영실적 개선이 이루어지지 않는 한 또다시 분식회계라는 악순환의 고리를 이어가야 합니다. 궁극적으로 분식회계는 재무구조를 왜곡하고 더욱 취약하게 만들며, 말 그대로 극약처방일뿐이므로 부작용도 감내해야 합니다. 즉, 근본적인 재무 건전성을 확보하는 노력을 하지 않고서는 답이 없는 것입니다. 부득이 분식회계를 했다면 모든 수단을 동원해서 한 번으로 끝내는 것이 좋습니다. 분식회계의 독배를 죄 없은 사람들까지 나누어 들게 할 필요는 없습니다. 안되는 것은 안되는 것입니다.

 

네번째, 재무구조 개선

재무담당자가 구두를 1년 신으면 망하는 회사이고, 2년 신으면 별볼일 없는 회사이며, 3년 신으면 괜찮은 회사이고, 4년 신으면 그룹이 될 회사라는 농담이 있습니다. 재무구조가 취약한 회사일수록 재무담당자가 은행 문을 자주 들락거려야 하기 때문에 나온 말입니다. 경영자들이 가장 하기 힘들어하는 것이 재무구조 개선입니다. 재무구조를 개선하기 위한 방법론으로 불필요한 자산의 처분, 부가가치중심의 실리경영, 금융비용 절감, 자원배분(투자)의 효율화 등 소위 감량경영과 경영효율 방법이 제시됩니다. 그러나 경영현장에서는 어느 하나도 쉽지 않은 것들입니다.

재무구조 개선은 경영자 한 사람의 노력만으로 해결하기에는 힘겨운 문제입니다. 이런 관점에서 볼 때 재무구조가 취약해지지 않도록 사전에 방어하는 노력이 중요하며, 빈곤의 악순환에 빠지면 좀처럼 개선하기 힘들다는 점을 유의해야 합니다.

 

 

 

 

 

 

창업이야기- 경영자가 꼭 알아야 할 재무지식, 줄이지 말아야 할 비용

 

첫째, 비용절감과 기회상실의 양면

회사가 어려워지면 모든 비용을 절감하려고 합니다. 심지어 식대비마저도 줄이고 종이 한 장도 아끼겠다고 이면지를 씁니다. 이런 분위기에서 거래처에 어쩔 수 없이 접대라도 할라 치면 영업 담당자는 마치 죄라도 짓는 사람처럼 어깨가 처지고 자신의 직책이 원망스럽게 느껴집니다.

로스를 줄이는 것과 기회를 상실하는 것을 잘 분별해야 하는데, 문제는 이에 대한 교통정리를 누구도 하기 싫어 한다는 것입니다.

 

둘째, 어려울수록 더 많은 비용을 써야 할 부문이 있습니다.

비용을 줄이고 원가를 절감한다고 꼭 지출해야 할 것도 틀억막으면 나중에 더 큰 비용을 지불해도 성과를 얻기 어려운 경우가 생길 수 있습니다. 대표적인 경우가 접대비, 교통비, 통신비, 시험연구비 등 이른바 영업, 판매와 개발사업 부분의 비용입니다. 

회사가 어려울수록 공격적인 마케팅과 성장동력을 찾기 위한 노력을 꾸준히 해야 함에도 비용절감도 이유로 쥐어짜면 안됩니다. 어려울수록 더 많은 비용을 써야 할 부분이 있는데도 일괄적으로 줄이려고만 하면 경영환경은 더욱 위축되고, 결과적으로 비용절감의 득보다는 이익의 감소에서 오는 손실이 더 커질 수도 있습니다. 어떤 이는 회사가 어려울수록 승용차를 고급으로 바꾸는데, 그런 허세의 의미도 경영자의 입장에서 다시 생각해 보면 무조건 부정적으로만 볼 수 없습니다. 질병은 떠들고 다녀야 고칠 수 있지만, 경영에서는 형편이 어렵다고 밖으로 소문이 나는 순간 친구라고 생각했던 사람들이 구경꾼으로 돌변하기 때문입니다. 

 

세번째, 간접비용 줄이기

간접비용은 생각보다 복잡하고 경영부문별로 다양한 형태로 발생하며 그만큼 많은 항목을 차지합니다. 따라서 일반적인 중소 제조업에서 제조원가를 낮추기 위해서는 간접비용 발생을 최대한 억제하는 것이 매우 중요합니다. 간접비용을 줄이기 위해서 다음과 같은 3가지 핵심관리 기준을 추천하고 싶습니다. 

▶ 간접노무비를 최대한 줄여라

▶ 간접경비의 절약과 효율을 함께 체크하라

▶ 경영자부터 솔선수번하라.