창업스토리2-구조조겅의 칼날을 아무때나 휘두르지 말라!

창업스토리 2-구조조겅의 칼날을 아무 때나 휘두르지 말라!

첫째, 감원으로 끝난 구조조정

그가 어느 기업에서 팀장을 할 때의 일이다. 자재구매 팀장으로 가보니 회사가 설립된 지 얼마 되지 않아 자재의 기초 수불마저 제대로 이루어지지 않는, 그야말로 주먹구구식 경영시스템을 가지고 있었습니다. 영업 활동이 미숙하여 수주는 낮은 가격으로 이뤄지고 있었고, 설게 능력의 부재부터 시작해서 하청업체 관리에 이르기까지 무엇 하나 제대로 되는 것이 없어 보였습니다. 

경영을 위임받은 CEO의 얼굴은 하루가 다르게 검게 타들어갔고, 경영적자를 매우기 위해 무던히 애섰지만 한계에 도달하게 되자 결구 구조조정을 위한 TF팀을 구성하게 되었습니다.

TF팀은 각 부서에서 나름 유능하다고 인정되는 과장급 이상으로 구성되었고, 15일이라는 기간 내에 회사의 구조조정안을 만드는 것이 목표였습니다. 15일째인 마지막 날, 저녁 늦게 사장님이 조용히 TF팀 담당자를 불렀다. 그분은 기구조직표 밑에 100여 명이 빼곡히 적힌 명단을 내주면서 아직까지 인사부서나 임원들도 모르는 해고자 명단이니 최종적으로 검토해 보라고 했습니다. 물론 그를 신뢰하는 분이기에 그럴 수 있었겠지만, 사장님과 TF팀의 구조조정이란 것이 결국에는 동료이자 부려먹던 사람들을 자르는 게 전부였다는 사실에 매우 실망스러웠습니다. 더구나 명단 속에는 업무능력이나 중요도보다는 인간관계나 업무의 성격상 많이 부딪히는 사람들이 주로 포함되어 있었습니다. 

그리고 그 중에는 절대로 내보내서는 안 되는 사람들도 상당수 있었는데 대개는 사내 인맥이 약한 사람들이었습니다.

 

둘째, 창업 구조조정과 감원의 차이점은? 

사기업은 말할 것 없고 공기업에서도 구조조정이라고 하면 으레 사람을 내보내는 것으로만 생각하는 것 같습니다. 그러나 구조조정의 본디 의미와는 전혀 다릅니다. 물론 유휴인력이 발생했을 때 활용할 방법이 없다면 어쩔 수 없이 정리해고를 해야 하겠지만, 그래도 자신들이 그동안 몸 담아던 곳이고 그동안 자신이 일했던 곳에서 열정을 받쳐가면서 일을 했을 텐데 아무런 예고도 없이 너 이제 이곳에 일 할 수 없다는 통보는 사형선고와도 같은 것이라고 생각합니다. 구조조정의 주된 목적은 결코 직원을 내보내는 것이 아닙니다. 그러므로 단순히 직원을 내보내는 것은 감원이라고 표현해야 맞습니다.

구조조정은 감원을 통한 고정비용의 절감 같은 효과를 기대하며 행하는 것입니다. 사업축소나 조직의 통폐합을 비롯해서 수시로 변하는 경영환경에 적합한 경영구조를 새로 설계(조정)하고 조직을 정비하며, 모든 경영요소를 점검해서 가장 효율적인 최적의 경영조건을 갖추게 하기 위한 것입니다.

기업은 이를 통해 핵심사업에 집중하여 경쟁력을 강화하는 사업재구축 전략을 세울 수 있습니다.

구조조정의 중심활동 중 하나가 조직의 재설계나 인력 조정인 것은 맞지만, 단순한 조직의 분화와 통합을 다루거나 인력 재배치 또는 감원이 전부여서는 곤란합니다. 상황에 따라서는 새로운 인력을 충원할 수도 있어야 합니다. 부득이 감원을 할 수밖에 없다면 단 한 번으로 끝내야 하며 2, 3차 감원을 예고해서 직원들을 불안하게 만들어 업무 집중도와 충성도를 떨어뜨려서는 안 됩니다. 간단히 말하자면 구조조정은 새로운 비전과 사업목표를 달성하기 위한 전략적 사업 재구축이라고 할 수 있습니다.

새로운 비전과 사업목표, 목표달성을 위한 사업전략과 실천방안이 없는 구조조정은 사실 사업 정리와 다름없으며 별 의미도 없습니다. 그렇기에 구조조정은 창업만큼이나 쉽지 않은 일입니다.

 

 

 

 

셋째, 잘못된 구조조정이나 감원, 기업의 핵심역량을 하루아침에 무너뜨린다.

구조조정 활동에는 리엔지니어링 또는 인력축소를 포함한 다운사이징이 수반되기도 합니다. 그러나 경영 전반의 점검과 분석을 통한 업무 재설계와 경영합리화 노력 없이, 인원감축을 위한 축소 전략으로 일관하는 것이 바람직한가에 대한 논란에 대해서 깊이 생각해 볼 필요가 있습니다. 그럼에도 감원만이 구조조정의 본질적인 양 인식하는 사람들이 너무 많습니다. 잘못된 구조조정이나 감원은 그동안 키워온 기업의 핵심역량을 하루아침에 무너뜨릴 수도 있다는 점을 반드시 명심해야 합니다.

 

창업이야기-새 조직은 새부대에 담는다-리엔지니어링

 

첫째, 창업 경영규모가 커지면 그에 걸맞은 새로운 경영시스템이 필요하다.

그동안 별문제 없이 처리되던 일들이 엔 젠가부터 조금씩 삐걱대기 시작합니다. 무엇이 문제일까? 기업이 어느 정도 힘이 생기고 규모가 커지는 성장단계에 도달하면 대개 서장 통을 겪게 됩니다.

사춘기 청소년처럼 불안정해지고 외부환경 변화에 예민해지는 것입니다. 그 이유는 경영규모에 걸맞은 새로운 경영시스템이 요구되기 때문입니다. 1990년대 하버드대학교의 《비즈니스 리뷰》에 소개된 마이클 해머의 리 엔지어링(Reenginseering) 개념은, 기업은 고객의 가치 창출에 목적이 있다는 그의 생각과 함께 경영자들에게 많은 영향을 끼쳤습니다. 해머는 리엔지 어니 링을 이익, 품질과 서비스, 속도와 같은 기업의 핵심적 성과를 획기적으로 향상하기 위해 기업활동의 프로세스를 근본적으로 재검토하고 원천적으로 재설계하는 것이라고 정의했습니다.

리엔지니어링은 지금도 경영혁신의 단골 메뉴에서 빠지지 않는 개념입니다. 궁극적으로는 고객의 만족도를 높이기 위한 프로세스의 재설계라는 큰 틀에서 벗어나지 않는다는 점에서 리엔지니어링은 아주 새로운 경영혁신 기법이라기보다는, 과거에도 기업에서 경영개선과 고객관리 관점에서 시행해 왔던 것을 보다 구체성을 띤 이름으로 만들었다고도 할 수 있습니다.

 

둘째, 리엔지니어링이 필요한 이유

기업 조직은 일정한 기간이 지나면서 점점 비대해지기도 하고 기형이 생기기도 하며, 조직과 계층이 첩첩이 중복되기도 합니다. 또 어떤 경우에는 지나친 분화로 셀 조직의 통합관리에 어려움을 겪게 됩니다. 뿐만 아니라 업무 프로세스가 더욱 복잡해지고 커뮤니케이션 또한 매우 혼란스러워져 정보의 공유가 어려워지고 왜곡되는 현상이 생깁니다. 그런데 이 때문에 생기는 더 큰 문제가 있습니다. 바로 속도감이 떨어져 기업의 경쟁력이 약해진다는 것입니다.

이러한 문제들을 그때그때 상황에 따라 부분적으로 해결하는 것으로는 한계가 있으며, 이는 경영전략으로도 바람직하지 않습니다. 그래서 원점에서부터 기업전략에 적합한 새로운 업무 프로세스를 설계할 필요가 있습니다. 바로 이 때문에 리엔지니어링이 필요한 것입니다.

 

셋째, 리엔지니어링의 성공에 가장 중요한 것은 설계자의 역량이다.

리엔지니어링에 대한 많은 논의와 기업들의 리엔지니어링 성공사례가 보고되고 있습니다. 그러나 관리적 체계 정비의 효과 수준에서만 거론될 뿐, 리엔지니어링이 기업현장에서 성공하기 위한 조건들은 이직까지 명쾌히 정립되지 않았다고 생각합니다. 그렇게 생각하는 이유는 기업의 경영형태나 조직구조가 다양할뿐더러 기업마다 목표 관점과 혁신의 요구 강도에도 차이가 있기 때문입니다.

다만 기본적으로 인식되어야 하는 것은 다음과 같다고 할 수 있습니다. 리엔지니어링의 목적을 분명히 할 것, 부분별 프로세스 혁신보다는 통합적 관점에서 접근할 것, 시간(속도)의 기준에서 설계할 것, 효율성과 함께 창의성을 높일 수 있도록 신축적으로 할 것, 혁신의 기본개념에 충실할 것, 전략적으로 접근할 것 등입니다. 그러나 리엔지니어링이 성공하기 위해 무엇보다도 가장 중요한 것은 설계자의 역량이라고 할 수 있을 것입니다.

 

넷째, 리엔지니어링의 특징

리엔지니어링과 리스트럭처링(구조조정)과의 가장 큰 차이는, 리스트럭처링이 주로 조직구조를 혁신의 대상으로 삼는다면 리엔지니어링은 직무과정이나 특성을 대상으로 삼는다는 데 있습니다. 리스럭처링 과정에서 리엔지니어링이 수반될 수도 있지만, 기업 재창조라고도 불리는 리엔지니어링의 가장 큰 특징은 기존의 모든 업무 프로세스를 부정하는 데서부터 출발합니다. 즉, 사업영역을 고객중심으로 새롭게 정의하고 조직의 네트워크를 재평가한 후 모든 업무과정을 프로세스 중심으로 재설계하는 것을 중점으로 합니다. 여기에 경영자를 비롯한 조직원의 의식개혁과 관리체계의 정비, 조직구조의 재편 등이 더해질 수 있습니다.