창업공부 7 - 부서 이기주의를 막는 법

창업 공부 7 - 부서 이기주의를 막는 법

 

첫째, 우리라는 공동체 의식이 없는 회사

어떤 회사에 거래상 문제가 있어서 A라는 사람에게 전화하면, 자기는 그 부서의 직원이 아니라며 퉁명스럽게 B라는 사람에게 알아보라고 말합니다. 그리고 B는 또다시 다른 부서에 알아보라고 말합니다.

흔히 겪는 일입니다. 더러는 다른 부서나 직원을 험담하면서 회사의 치부를 드러내는 말까지 서슴없이 합니다. 기가 찬 일입니다. 분명 그 회사에 두움이 되는 일로 도와주려고 하는데도 내 일이 아니니 다른 곳에 알아보라는 투의 응답을 받을 때면 더는 할 말이 없어집니다.

 

둘째, 다른 부서를 다른 회사처럼 여기는 부서 이기주의

부서 이기주의가 팽배하면 긍정적인 업무협조나 필요한 정보의 공유가 단절되고, 핑계를 대며 책임을 전하는 기업문화가 자리 잡는다. 특히 기업의 규모가 커질수록 업무분장이 세분되고 담당자의 고유업무에 배타적인 권한이 생기게 마련이므로, 회사의 입장보다는 자기중심적인 입장에서 모든 것을 생각하게 됩니다. 때로는 마치 다른 부서를 다른 회사인 것처럼 말하거나 인식하는 심각한 수준에 이르기도 합니다. 또 부서 이기주의가 극단적으로 만연한 회사에서는 어떤 문제를 놓고 회의를 해도 서로 다른 부서의 약점이나 잘못을 건드려 생채기를 내려고만 하지, 부서별로 가지고 있는 긍정적인 역량을 한데 모아 문제를 해결하거나 성과를 극대화할 생각은 하지 않게 됩니다.

어쩌면 이러한 부서 이기주의를 막기 위해 최고경영자의 존재가 필요한지도 모르다는 생각이 듭니다. 이럴 땐 최고경영자는 이기적 발상에 따른 업무수행을 과감히 제거하고, 부서 간에 상충되는 이해관계가 발생하면 원칙과 공동의 목표라는 관점에서 조정함으로써 필요없는 갈등이나 충돌이 일어나지 않도록 해야 합니다. 더러는 부서 간에 적당히 갈등을 유발함으로써 자신의 통제력을 행사하려는 최고 경영자도 있는데, 이는 무척 어리석은 일이라고 생각합니다.

 

 

 

 

 

 

 

셋째, 이기주의의 종착점은 패배

어느 회사에 새로 취임한 경영자는 본디 그 회사의 생산부장이었는데, 부서 이기주의로 타부서와 끓임 없이 갈등을 유발하다가 전임 최고경영자를 모함해서 내쫓고는 그 자리를 차지한 인물이었습니다.

그런데 과거의 버릇을 버리지 못하고 부서끼리 이간질해서 창업 때부터 회사를 키워온 중심 간부들을 다 내쫒는 것은 물론, 마지막에는 자기 수족처럼 부려먹던 직속 부하들까지 떠나게 만들었습니다.

그 때문에 영업선이 축소되고 노사문제가 발생하는 등 문제가 겹쳐 2년이 채 안 되어 경영실적 부진으로 쫒겨나게 되었습니다.

이처럼 이기주의의 산물을 갈등이고, 갈등의 산물은 분열이며, 분열의 종점은 패배가 되는 것입니다.

 

부서 이기주의는 왜 생길까?

편협한 사고를 가진 부서의 리더와 다음과 같은 요인이 만나면 부서 이기주의가 나타납니다.

★ 기업목표에 대한 인식이 결여되어 있을 때

★ 평가가 왜곡되고 성과의 분배가 불공정한 때

★ 정보가 공유되지 않거나 의사결정이 일방적일 때

★ 실패에 대한 엄격함이 지나칠 때

★ 기업의 핵심가치가 애매할 때

★ 경영자의 전반적인 조정능력이 떨어질 때

★ 경영의 불확실성이 확대될 때

 

 

 

 

 

 

창업지원부서, 스태프라는 인식이 필요하다.

첫째, 기업 내 모든 조직은 마케팅 부서를 지원하기 위한 전위 부서이다.

 

창업 업종이나 경영자의 중점관리 포지션에 따라 생산(제조) 중심적인 회사, 마케팅 중심적인 회사, 기술 중심적인 회사와 같이 기업마다 특징적인 경영형태를 가지되 됩니다. 특히 최고경영자가 특정분야에 익숙한 경험을 가지고 있으면 자연적으로 최고경영자의 관심분야로 무게중심이 기울게 마련입니다. 지금까지 경험해온 기업들을 되돌아보면 마케팅 중심의 경영형태를 가진 기업이 가장 성공적으로 경영된 것으로 생각됩니다. 기업이 이익을 창출한다는 의미는 결국 그 기업이 만들어낸 가치를 소비자(고객)에게 제공하고 반대급부를 취하는 것이므로, 기업 조직 활동의 최종 목표는 성공적인 마케팅이 있기 때문입니다.

그러므로 극단적으로 말하면 기업 내 모든 조직은 마케팅 부서를 지원하기 위한 전위 부서(스태프 조직)라고 해도 될 정도입니다. 그럼에도 아직까지 생산 중심적인 경영구조와 시스템을 가지고 있는 기업이 적지 않습니다. 생산 중심적 사고로는 지속성장이 결코 불가능하다는 엄연한 사실을 아직도 이해하지 못하는 경영자가 있는 것입니다.

 

둘째, 지원부서의 목소리가 커서는 안된다.

산업혁명 이후 대량생산 체제는 시장을 생산자 중심에서 소비자 중심으로 변화시켰습니다. 그에 따라 소비자의 욕구가 다양하게 분출되고 있는데도 마케팅 업무를 담당하는 직원이 보릿자루 취급을 당하는 기업이 있다는 사실은 매우 안타까운 일입니다. 어느 기업이든 영업 담당자의 어깨가 처진 기업은 희망이 없습니다. 지금까지 영업부서에 힘이 없는 회사가 좋은 성과를 내는 경우를 별로 보지 못했습니다.

일반적인 제조 회사의 경우를 예로 들면, 인사나 자재 부서의 목소리가 생산부서보다 크면 안 되고 생산부서의 목소리가 영업부 서보다 커서는 곤란합니다. 다시 말해 생산부서조차도 주요 라인이 아니라 스태프라는 인식을 가질 필요가 있는 것입니다. 이는 업무 비중의 문제가 아니고 업무성격의 문제입니다. 지원부서는 말 그대로 고지를 점령하기 위해 치열하게 싸우는 최전방 전투 부대원들을 지원하는 역할을 맡습니다. 그들이 승리의 깃발을 꽃을 수 있도록 최선을 다해 병참의 노력을 경주해야 합니다. 그런 이유로 조직 내에서 지원부서의 목소리가 크면 클수록 최전방 전투 부대원들의 전투력은 상실된다고 보면 틀림없습니다.

 

 

 

 

 

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