창업성공하려면-매출신장은 경영자와 직원의 공통 과제이다.

창업 성공하려면-매출 신장은 경영자와 직원의 공통 과제이다.

첫째, 멈추면 쓰러지는 것이 기업이다.

흔히 기업을 달리는 자전거에 비유하곤 합니다. 넘어지지 않으려면 쉬지 않고 페달을 밟아야 하는 것처럼, 기업 또한 성장이 정체되는 순간 자전거처럼 쓰러지기 때문입니다. 쳇바퀴 돌듯 지속적으로 페달을 밟으며 돌아가야 하는 것이 기업이다. 쉬는 순간 없이 24시간 돌아가야 하는 곳이 기업인 것 같습니다. 그래야만 많은 직원들에게나 창업주에게나 서로 좋은 매출 신장으로 서로 윈윈 하는 것이 아닐까 생각합니다. 멈추면 안 되는 것이 기업이라고 생각을 합니다. 쉼 없이 공장은 돌아가고 사람들이 그곳에 일을 하고 밤과 낮이 바뀌어도 돌아가야 하는 곳이 공장이라고 생각합니다. 필자 역시 아침 낮과 밤이 교차하는 곳에서 일을 하고 있습니다. 낮보다는 밝은 날보다는 어두운 밤이 더 익숙해져 있는 사람입니다. 그렇게 삶은 고달프지만 그래도 희망이 있고 공장이 돌아가는 동안 기업은 숨을 쉬고 일을 하고 노동자들은 그곳에서 희망을 꿈꿀 수 있으니까 기업은 멈추면 안 된다고 생각합니다.

 

둘째, 기업이 생산한 모든 가치는 매출이 대변한다.

내가 처음으로 직장생활을 할 때 회사에서 매월 초에 전월 업무를 보고하는 결산회의가 있었습니다. 모든 부서장이 월간 업무보고회의에서 부서 간에 협조를 요구하기도 하고 책임을 떠넘기기도 했으며, 크게는 평가에 따른 인사문제가 대두될 수도 있기 때문에 상당히 신경을 썼습니다. 매출이 전월에 비해 떨어지기라도 하면 부서장은 얼굴이 사색이 되어 쓴 입맛을 다시곤 했습니다.

그 당시에는 매출이 왜 그렇게 중요한지 이해할 수 없었습니다. 햇병아리 시절이 지나고 나서야 매출의 정체나 감소는 영업선의 축소를 의미하며 공장 가동률 저하와 그에 따른 고정비 문제와 재고증가로 결국은 수익이 감소하게 되고, 이는 곧 경영환경의 악화로 이어져 기업의 존립 자체가 위협받게 된다는 것을 어려 풋이 알게 되었습니다. 결국 기업이 생산한 모든 가치는 매출로 표시되며 매출의 신장 없이 기업의 성장은 있을 수 없습니다. 그러므로 때에 따라서는 적자 수주를 감내하면서라도 매출에 전력해야 하는 경우도 적지 않습니다. 또 차입경영을 하거나 금융기관을 통해 자금을 조달해야만 할 경우, 매출 외형이 매우 중요한 여신기준이 되기 때문에 매출 신장은 지상과제가 되기도 합니다.

기업이라는 자전거의 궤적을 가장 잘 표현하는 것이 매출실적이며, 매출의 신장이 뒤따르지 못하는 기업은 이미 기업으로서의 존재가치를 상실하고 있다는 점을 분명히 인식해야 합니다.

기업이 매출감소로 성장동력을 잃어버린 뒤 다시 회복하기란 창업만큼이나 힘든 일입니다.

 

셋째, 대표적인 매출 감소 요인들

다음은 대표적인 매출감소 요인들입니다.  이러한 문제에 대해 항상 사전에 대비하기 위해 노력해야 합니다. 

◆ 국내외의 경기 침체

 

◆ 해당 업종의 시장수요 축소

 

◆ 마케팅 실패

 

◆ 경쟁업체의 시장 잠식

 

◆ 신 성장동력(신제품) 준비 부족

 

◆ 생산성 저하

 

◆ 품질보증 실패

 

◆ 규제(정부, 단체)요인 발생

 

◆ 브랜드 가치 하락

 

◆ 대체시장(대체품) 진입

 

◆ 물류관리 미흡

 

◆ 원료확보 실패

 

◆ 계절적 요인

 

◆ 제품수명주기의 쇠퇴기 도래

 

 

넷째, 목표설정

그 어떠한 목표라도 목표 설정의 3대 원칙이라고 할 수 있는 목표의 당위성, 목표의 현실성, 목표의 실행력을 전제로 설정해야 하며 그 중에서도 목표의 현실성이 떨어지게 되면 목표관리(Management by Objective)가 원천적으로 불가능하게 되어 여러 가지 부작용을 낳게 됩니다. 목표가 명확하고 경영자의 의지가 확고 해야만 직원들이 전력 질주할 수 있습니다. 다음은 목표설정의 3대 원칙에 기반 한 목표설정의 기본원칙들입니다. 

◆ 조직원의 공유가치에 근거해야 한다.

 

◆ 조직의 전략과 일치해야 한다.

 

◆ 구체성을 띠어야 한다.

 

◆ 누구나 이해할 수 있어야 한다.

 

◆ 실현 가능해야 한다.

 

◆ 조직원의 의지가 변경되어야 한다.

 

◆ 기간의 구속력을 가져야 한다.

 

◆ 보상계획이 수반되어야 한다.

 

 

 

 

 

 

임금체계에는 어떠한 것들이 있나

 

첫째, 우리나라 기업들의 임금체계

우리나라 기업들을 연공 급서 열제부터 연봉제에 이르기까지 다양한 임금체계를 가지고 있으며, 점차 성과위주의 임금체계로 전환하는 추세에 있습니다. 모든 임금체계는 나름의 장단점을 가지고 있습니다. 어떠한 임금체계를 구축할 것인가는 해당 기업의 업종, 구조, 규모, 기업문화 등에 따라 달라지는데, 많은 기업에서 연공 급서 열제에 성과에 따른 업적금을 가미한 임금체계를 가지고 있는 것으로 보입니다. 

 

둘째, 임금체계의 종류

이러한 임금체계를 설계할 때 기업 입장에서는 노동가치를 극대화하고 직원 입장에서는 보수 만족도를 높일 수 있는 2가지 상대적 이익목표 관점을 고려해야 하며, 장기적 관점에서 설계해야 합니다.

● 연공급 입금 체계 : 가장 고전적이고 일반화된 입금 체계로서 기업이 지속 성장한다는 가정하에 발달한 입금 체계라고 볼 수 있습니다. 임금 설계가 간편하고 평가 수단이 단순하며 직원의 생계비 유지 및 고용의 안정 측면에서 유리한 임금체계이나, 장기적으로 보면 역피라미드의 임금구조를 가지게 되어 기업의 부담이 점증하고 성과에 대한 평가가 반영되기 어려울 뿐만 아니라 동기부여 수단에 제약이 있다는 문제가 있습니다. 일본의 종신고용제의 후퇴에서 보듯이 지식산업환경에서는 이러한 경험 축적 증시의 임금구조는 경쟁력을 가지기 힘들다는 문제점을 안고 있습니다.

 

● 직능급 임금체계 : 직능자격제도에 기초한 기본급에 직무수행능력을 등급으로 서열화해서 그 자격 등급에 따라 관리하는 임금체계입니다. 주로 관리 사무직을 대상으로 적용하나 실제 운용에서는 연공급 임금체계와 유사한 성격을 지닌다.

 

● 직무급 임금체계 : 직무의 특성을 중심으로 직무분석에 기초한 임금체계로 미국식 임금체계라고 할 수 있습니다. 주로 사무직과 특수한 조직 또는 공적 기업의 일부에서 주로 적용되는 임금체계로 역할 금의 성격이 강합니다. 직무분석과 평가의 오류가 발생했을 때 부작용이 큰 편입니다.

 

● 업적급 임금체계 : 성과와 능률을 중시하는 임금체계로 성과의 측정이 가능하고 노동과 생산의 관계가 명확하며 작업표준화와 규칙성을 가질 때 적용하기 좋은 임금체계입니다. 이익의 합리적 배분이라는 측면에서도 평가할 수 있는 임금체계라고 할 수 있습니다. 다만 평가기준, 평가 오류, 평가의 수용과 같은 여러 가지 복잡한 문제가 발생할 수 있다는 점에서 많은 시행착오를 수반합니다.

 

● 특수급 임금체계 : 법률에 의한 최저임금제와 같은 경제 임금과 특정 집단이나 팀에 일률적인 임금을 적용하는 집단 임금제 등이 있습니다.

 

● 기타 임금체계(혼용 임금체계) : 연령급, 학력급, 근속급(경력급) 등이 있습니다.

 

 

현실적으로 어떠한 임금체계를 설계하더라도 모두가 만족하기는 어렵다는 경험을 통해, 많은 기업에서 나름대로 각 임금체계의 장점만을 취해 혼합한 임금체계를 개발해서 적용하고 있습니다. 그러나 임금체계를 규정이 모호하고 오히려 단점만 부각되는 경우도 적지 않아 보입니다. 아무튼 어떠한 임금체계를 구축하든지 성과가 반영되는 구조여야 함은 두말할 필요가 없습니다.

 

셋째, 임금구조

직원들의 임금구조는 업력이나 기업의 특성 또는 노무관리 형태에 따라 크게 다이아몬드형, 피라미드형, 역삼각형 모양으로 나타납니다. 이 중에서 가능한 피해야 할 것은 고임금자가 지나치게 많은 역삼각형 형태입니다. 이는 기업의 성장동력 상실과 정체를 반증하는 것이므로 가장 불행한 임금모델입니다. 반대로 저임금자가 지나치게 많아 피라미드형이 되면 임금에 대한 불만과 사기저하로 생산성에 악영향을 미치게 됩니다. 따라서 가장 이상적인 임금구조는 다이아몬드형이어야 합니다. 그러나 다이아몬드형 임금구조는 직위에 따라 임금이 결정되는 현상에 비추어 보면 중간관리자가 지나치게 많고 기업의 성장이 정점에 이르는 단계에서 흔히 나타나므로 노무관리 측면에서 경영자는 딜레마에 빠지게 됩니다. 이러한 문제를 해결하기 위해서는 기업 특성에 가장 적절한 노무관리를 위해 신축적이고도 공정한 성과관리가 선행되어야 하며, 새로운 성장동력을 창출해서 사업의 확장이나 다각화를 꾀해야 합니다.