창업스킬-성과주의 인사관리가 대세

창업스킬-성과주의 인사관리가 대세

 

첫째, 직원은 조직의 경영자원이기 전에 사람이다.

요즘은 인사관리는 말 대신 HRM(Human Resources Management)이란 용어를 즐겨 쓴다. 이는 기업에서 사람을 전략적인 관점에서 경제적 가치를 생산하는 자원으로 보는 데서 나온 용어입니다. 개개인의 개성과 욕구를 무시하고 노동비용의 관점으로만 생각했던 과거의 인사관리로는 직원들의 만족도를 높일 수 없을뿐더러, 그들이 가지고 있는 능력을 최대한 활용할 수 없다는 사실을 인식한 데서 출발했습니다. 문제는 용어의 의미가 아니라 사람이라는 존재가 가지는 의미가 매우 까다롭다는 데 있습니다. 사람이란 무한한 자원이 아니라 매우 희소한 자원이며 다른 자원과는 확연히 구별되는 매우 가변적이고 철학적인 존재라는 점이 경영자의 머리를 아프게 합니다. 많은 경영자가 사람은 얼마든지 있으며 돈만 있으면 어느 때고 마음대로 구할 수 있는 자원으로 생각의 우를 범합니다. 그러나 노동시장의 문틈만 들여다봐도 그러한 생각이 얼마나 터무니 없서는 착각인지 금방 알게 됩니다.

어떤 사람을 어느 정도의 조건으로 채용해서 어떠한 교육과 훈련을 통해 어느 정도의 목표를 부여하고 어떤 성과를 창출하며 어떻게 평가하고 보상할 것인가?

사람이 기업을 만들고 그 속에 사람을 투입하는 한 인간이란 화두는 끝없는 논란의 중심에서 벗어날 수 없습니다.

 

둘째, 기업의 인사관리의 변화

이제 기업의 인사관리는 과거의 연공서열제에서 성과주의로 급격히 변화하고 있으며 이것은 세계적인 추세입니다. 그러나 인간관계 중심의 정적인 문화와 연공서열에 길들여진 우리나라 사회에서 성과주의는 다소 낯설고 부담스럽게 다가오는 것도 사실입니다. 그럼에도 모든 기업이 성과와 보상은 결코 유리될 수 없으며 성과에 따른 합당한 보상이 이루어져야 한다는 성과주의 인사관리로부터 비켜가기 어렵게 되고 있습니다.

 

셋째, 성과주의의 오해들

오늘날 많은 기업이 성과주의 인적자원관리를 지향하지만 여전히 성과주의를 잘못 이해하는 경우가 있습니다. 다음은 주로 알려진 성과주의의 오해들입니다.

■ 성과주의의 핵심은 보상이다.

 

■ 보상은 금전적 방법이 유일하다.

 

■ 성과주의는 매우 엄격하고 냉정해야만 한다.

 

■ 개인별, 조직별로 보상의 구분이 명확하고 차등폭이 커야만 효과가 크다.

 

■ 보상을 통해서만 충성도와 업무 몰입도를 높일 수 있다.

 

■ 성과주의 시스템이 모든 것을 해결한다.

 

성과주의 인적자원 관리에서는 이와 같은 잘못된 선입관을 가지지 말아야 합니다. 언제나 강조하는 것이지만 성과주의 인사관리의 핵심 또한 동기부여, 창의성의 발현, 효율의 증대, 성과보수의 합리성에 목적을 두고 있음을 잊지 말아야 할 것입니다.

 

넷째, 성공적인 성과주의의 정착을 위한 TIP

성과주의는 성과를 통해 조직원들을 구속하거나 보상하는 데만 목적이 있는 것이 아니라, 인간중심의로 보다 높은 성과를 창출해 나간다는 관점에서 출발되고 실행되어야 합니다. 또한 성과주의 인사관리가 성공하기 위해서는 과거의 통제형 관리시스템으로는 한계사 있기 때문에 몰입형 관리시스템이 요구되기도 합니다. 즉, 우수자원 채용, 고용보장, 의사결정 분권화, 고도화된 교육훈련, 커뮤니케이션의 활성화로 정보의 공유 확대, 상응하는 보수, 처우의 편차 해소 등의 몰입형 인적자원 관리를 지향하는 것입니다.

 

 

 

 

 

공정한 인사관리는 정확한 성과측정에서부터

첫째, 측정의 중요성과 측정도구의 개발

측정할 수 없으면 관리할 수 없다는 말은 경영관리 과정에서 종종 극명하게 증명되곤 합니다. 성공적인 경영관리의 전제조건은 필요조건을 충족하는 객관적 자료 및 정보의 가공과 합리적인 분석을 통한 합당한 평가에 있으며, 그 기초는 경영부문별 측정에서 시작됩니다. 즉, 측정업무가 가장 기본이 되는 것입니다. 때문에 경영부문별로 가장 적절한 측정도구가 개발되어야 하고 측정을 위한 지표가 설정되어야 합니다. 또 계량적 지표뿐만이 아니라 상황인지 지표의 개발도 필요합니다. 이는 인사관리에도 똑같이 적용됩니다. 물론 이러한 측정도구들과 지표들은 회계적 관점에서 많이 정리되어 있고 일반적으로 적용할 수 있도록 정형화되어 있습니다. 

그러나 개별 기업마다 들여다보면 업종을 비롯해서 경영환경이나 프로세스가 다를 뿐만 아니라 저마다 고유한 특성을 가지고 있어서 회계적 경영지표분석만으로는 부족합니다. 뿐만 아니라 각 경영부문별로 업무수행과정과 성과를 분석, 평가하려면 다양한 측정도구가 필요합니다. 그러므로 경영부문별로 적합한 측정도구를 개발하고 그에 합당한 지표 설정을 해야 합니다. 이러한 문제들은 경영자가 풀어야 할 숙제 중 하나이며 경영관리를 위한 기초작업이라고 볼 수 있습니다.

 

둘째, 목적에 따라 측정방법의 선택이 바뀌어야 한다.

보편적인 측정도구를 기준으로 측정한다고 하더라도 결과는 얼마든지 달라지기 때문에, 측정도구의 개발  못지않게 중요한 것에 목적에 적합한 측정방법을 선택하는 것입니다. 예를 들어 인사관리에서 이직률 분석 하나만 놓고 보아도 조이직률이 타당한지 순 이직률이 타당한지, 한정 기간별 이직을 대상으로 할지 전체 기간의 이직을 기준으로 할지, 동종업종과 비교할지 경쟁업체와 비교할지, 아니면 전체 기업과 비교할지와 같은 문제를 측정하는 방법을 해당 기업의 분석 목적에 따라 달리 선택하게 됩니다. 따라서 경영자는 기업의 특성과 분석대상의 특성, 분석 목적에 합당한 측정수단을 강구하고 경영에 활용해야 합니다. 또한 그 전제로 모든 경영활동을 기록하고 관리하도록 시스템화할 필요가 있습니다. 그럼에도 중소기업에서는 측정 자체를 소홀히 하고 있고, 중견기업들에서는 이러한 측정도구가 개발되지 않았거나 비표준화되어 있는 경우가 대부분입니다. 때문에 사무직 직원의 상당수가 일회성 자료 작성에 과다한 시간을 소비하면서 결과적으로 잘못된 측정자료를 만들어 내는 일이 많습니다.

최소한 회계적 경영지표를 위한 측정과 분석만이라도 확실하게 해야 함은 물론이고, 인사관리 측면에서도 정확한 성과측정에서 공정한 인사관리 결과가 나온다는 사실 또한 유념해야 합니다.

 

셋째, 조이직률, 순 이직률

이직률의 측정방법에는 조이직 계산법과 순 이직 계산법이 있습니다. 조이직 계산법은 총 이직자를 대상으로 하고, 순이직 계산법은 총 이직자 중에서 불가피 이직자를 제외시켜 통제 가능한 이직자를 대상으로 합니다. 

 

◆ 조 이직률 = 이직자 수 / 노동자 수 × 100

 

◆ 순 이직률 = (총 이직자 수 - 불가피 이직자 수) / 노동자 수 × 100