창업-다양한 인사평가 제대로 하기

창업-다양한 인사평가 제대로 하기

첫째, 기업이 존속하는 한 시행되는 인사평가

사람에 대해 평가한다는 것은 매우 어려운 일입니다. 평가자의 주관성, 평가 형식, 평가기준에 따라 달라질 수밖에 없기 때문에 인사평가에서 객관적이고 완전무결하게 평가하기란 사실 불가능하다고 볼 수 있습니다. 따라서 완벽한 평가를 내리는 데 집착하기보다는 인사평가를 성과향상을 위한 도구로 인식하는 것이 바람직합니다. 평가 오류를 줄이기 위한 기본원칙으로는 평가의 투명성(공개성), 평가자의 평가 이해도, 평가의 객관성, 평가의 이의 수용(피드백)과 같은 것들이 요구됩니다. 다음은 기업에서 가장 많이 적용하는 평가방법들로 아주 기본적인 기법들입니다.

● 연공평가 : 입사 연차(근속연수), 연령, 학력, 경력, 자격, 등을 지수 화해서 평가하는 방법으로 승급,

                   진급, 초기 보수 결정에 주로 쓰입니다.

 

● 능력평가 : 인사고과의 평가 수단으로, 직무수행에 필요한 요소들을 평가항목으로 정해 수준 정도를

                   평가합니다. 업무지식, 기능(기술), 기획력, 개발 능력, 통솔력, 판단력, 이해력, 결단력,

                   표현력, 지도력, 교섭력과 같은 것들을 다룹니다.

 

● 성과평가 : 연봉제 도입과 목표관리 제도가 정착되면서 업무수행 결과에 사응해서 보수를 결정하게

                   됨에 따라 중요성이 대두되었습니다. 업적 공헌도와 문제 해결 공헌도를 주로 평가합니다.

                   즉, 목표관리평가 제도라고 볼 수 있습니다.

 

● 직무평가 : 조직도에 따른 직무기술서를 기초로 해서 업무분담, 권한과 책임, 인원조정, 전문성과

                   같이 주로 조직과 직무가치를 평가하기 위한 도구입니다.

 

● 기타 : 직무평가와 성과평가를 통합한 역할평가, 기업가치 극대화를 위한 가치평가, 지식이나

            기술의 수준을 평가하기 위한 시험평가 등이 시행되고 있습니다.

 

이러한 평가는 인사의 기본제도로서 보수와 조직구조에 반영되어야 하며, 핵심역량을 측정하고

인재를 육성함은 물론 긴장감을 주어 조직 활성화에 기여할 수 있어야 합니다.

 

 

둘째, 평가

연봉제 시행과 함께 많은 기업에서 합리적인 인사고과를 위한 평가제도를 새롭게 설계하고 있습니다. 평가제도는 조직의 변화나 경영환경 변화에 적합하도록 지속적으로 보완되어야 합니다. 그리고 평가지표 설계에 앞서 업무에 대한 지식이나 능력, 이해도와 숙련 정도, 책임의 한계 등 직무분석을 철저히 해서 가장 이상적인 목표 설정과 과제의 배분이 이루어지도록 노력해야 하고, 꾸준한 업무지도와 피드백이 이루어지도록 해야 합니다. 평가의 궁극적인 목적은 평가 자체에 있는 것이 아니라 평가 활동의 과정을 통해 업무의 장애요인을 발견하고 제검함으로써 성과를 극대화하는 것임을 명심해야 합니다.

 

 

 

 

 

성과주의 인사관리가 대세

첫째, 직원은 조직의 경영자원이기 전에 사람이다.

요즘은 인사관리라는 말 대신 HRM(Human Resources Management)이란 용어를 즐겨 쓴다. 이는 기업에서 사람을 전략적인 관점에서 경제적 가치를 생산하는 자원으로 보는 데서 나온 용어입니다. 개개인의 개성과 욕구를 무시하고 노동비용의 관점으로만 생각했던 과거의 인사관리로는 직원들의 만족도를 높일 수 없을뿐더러, 그들이 가지고 있는 능력을 최대한 활용할 수 없다는 사실을 인식한 데서 출발했습니다. 문제는 용어의 의미가 아니라 사람이라는 존재가 가지는 의미가 매우 까다롭다는 데 있습니다. 사람이란 무한한 자원이 아니라 매우 희소한 자원이며 다른 자원과는 확연히 구별되는 매우 가변적이고 철학적인 존재라는 점이 경영자의 머리를 아프게 합니다. 많은 경영자가 사람은 얼마든지 있으며 돈만 있으면 어느 때고 마음대로 구할 수 있는 자원으로 생각의 우를 범합니다. 그러나 노동시장의 문틈만 들여다봐도 그러한 생각이 얼마나 터무니없는 착각인지 금방 알게 됩니다. 어떤 사람을 어느 정도의 조건으로 채용해서 어떠한 교육과 훈련을 통해 어느 정도의 목표를 부여하고 어떤 성과를 창출하며 어떻게 평가하고 보상할 것인가? 사람이 기업을 만들고 그 속에 사람을 투입하는 한 인간이란 화두는 끝없는 논란의 중심에서 벗어날 수 없습니다.

 

둘째, 기업의 인사관리의 변화

이제 기업의 인사관리는 과거의 연공서열제에서 성과주의로 급격히 변화하고 있으며 이것은 세계적인 추세입니다. 그러나 인간관계 중심의 정적인 문화와 연공서열에 길들여진 우리나라 사회에서 성과주의는 다소 낯설고 부담스럽게 다가오는 것도 사실입니다.

그럼에도 모든 기업이 성과와 보상은 결코 유리될 수 없으며 성과에 따른 합당한 보상이 이루어져야 한다는 성과주의 인사관리로부터 비켜가기 어렵게 되고 있습니다.

 

셋째, 성과주의 오해들

오늘날 많은 기업이 성과주의 인적자원 관리를 지향하지만 여전히 성과주의를 잘못 이해하는 경우가 있습니다. 다음은 주로 알려진 성과주의의 오해들입니다.

◆ 성과주의의 핵심은 보상이다.

 

◆ 보상은 금전적 방법이 유일하다.

 

◆ 성과주의는 매우 엄격하고 냉정해야만 한다.

 

◆ 개인별, 조직별로 보상의 구분이 명확하고 차등 폭이 커야만 효과가 크다.

 

◆ 보상을 통해서만 충성도와 업무 몰입도를 높일 수 있다.

 

◆ 성과주의 시스템이 모든 것을 해결한다.

 

성과주의 인적자원 관리에서는 이와 같은 잘못된 선입관을 가지지 말아야 합니다. 언제나 강조하는 것이지만 성과주의 인사관리의 핵심 또한 동기부여, 창의성의 발현, 효율의 증대, 성과보수의 합리성에 목적을 두고 있음을 잊지 말아야 할 것입니다.

 

넷째, 성공적인 성과주의의 정착을 위한 TIP

성과주의는 성과를 통해 조직원들을 구속하거나 보상하는 데만 목적이 있는 것이 아니라, 인간중심으로 보다 높은 성과를 창출해 나간다는 관점에서 출발되고 실행되어야 합니다. 또한 성과주의 인사관리가 성공하기 위해서는 과거의 통제형 관리시스템으로는 한계가 있기 때문에 몰입형 관리시스템이 요구되기도 합니다. 즉, 우수자원 채용, 고용 보장, 의사결정 분권화, 고도화된 교육훈련, 커뮤니케이션의 활성화로 정보의 공유 확대, 상응하는 보수, 처우의 편차 해소 등의 몰입형 인적자원 관리를 지향하는 것입니다.