영업리스크 관리의 핵심-달걀을 한 바구니에 담지 마라

영업리스크 관리의 핵심-달걀을 한 바구니에 담지 마라

첫째, 마케팅과 영업의 차이점

피터 드러커는 판매(영업)와 마케팅의 관계를 다음과 같이 언급했습니다. 마케팅의 목표는 판매(영업)를 불필요한 것으로 만드는 것입니다. 즉, 고객을 잘 알고 이해한 뒤 상품을 고객에게 최적화함으로써 상품이 저절로 팔리게 만드는 것입니다. 말하자면 마케팅은 수월한 판매(영업)를 위한 사전작업이자 전략인 셈입니다. 

 

둘째, 영업리스크에 둔감한 영업관리

예전에 어느 회사의 대표로 취임한 뒤 회사의 영업구조를 살펴보니, 어떤 거래처와 총 매출액의 40% 정도를 단독으로 거래하고 있었습니다. 이 거래처의 미수매출채권과 교환어음의 연 총매출의 15%를 상회하고 있었는데 그 회사의 경영실태를 조사해 본 결과, 무리한 사업 확장과 경영미숙으로 엄청난 적자경영을 하고 있었습니다. 그런데 더욱 심각한 것은 오너의 경영능력이나 거래처의 경영환경이 극히 불량해서 엔젠가는 도산될 수밖에 없는 상태인데 우리 회사의 직원들은 누구 하나 크게 걱정하는 사람도 없었고 아무런 대책도 없었다는 점이었습니다. 

그런데도 왜 그런 거래처와 거래를 하느냐고 물으니, 담당자는 단지 납품단가가 높다는 것과 새로운 거래처를 찾기 어렵다는 핑계를 댔습니다. 그보다는 인간적 친밀감을 넘은 유착관계에 기인한 것이 솔직한 이유였으니, 당연히 그처럼 엉터리로 영업관리를 한 영업직원은 물론 재무부서 책임자까지 문책할 수밖에 없었습니다.

 

셋째, 분산투자는 주식에만 있는 것이 아니다.

위험이 있는 곳에 이익이 있습니다. 그러나 기업은 투기하는 곳이 아니므로 영업에서도 달걀을 한 바구니에 담지 말라는 격언을 늘 마음에 두어야 합니다. 분명 리스크 관리 측면에서 영업 거래선이 많을수록 위험이 분산되는 효과가 생기는 것은 어린아이도 아는 기본입니다. 그런데도 특정업체에 절대적인 비중을 두고 위험스러운 거래를 한다면 그것은 무모한 도박입니다.

매출조건의 첫째 요건은 매출대금의 원만한 회수를 담보할 수 있어야 한다는 것입니다. 그런데 이를 무시하고 일시적 이익에 집착하는 경우가 많은데 기업경영에서 실패하는 가장 많은 유형이 바로 외상판매 리스크를 간과하는 경우 입니다. 결국 그 거래처는 9개월 후 부도처리되어 수많은 업체에 피해를 끼쳤고, 지속적으로 그 거래처와의 매출을 줄여가던 우리 회사도 상당액을 부도 맞아 고전할 수밖에 없었습니다.

 

넷째, 영업리스크를 관리하지 않으면 큰 손실을 입게 된다.

대기업과의 거래에 있어서도 마찬가지입니다. 특정 품목의 생산 오더에 만족해서 많은 자금을 들여 전용기계를 설치하고 공장설비를 특화 했다가 그 품목이 단종되거나 타사와의 경쟁에 밀려 오더를 받지 못하면, 설비는 하루아침에 고철덩어리로 전락하게 되고 이 때문에 경영이 악화되어 문을 닫는 일도 더러 발생합니다. 그러므로 영업리스크 관리를 소홀히 해서는 안된다는 점을 늘 명심해야 합니다.

 

다섯째, 영업에 있어서의 자신감과 교만

사람을 대하다 보면 어딘지 모르게 자신감에 차 있는 사람을 만나게 됩니다. 결코 거만하지 않게 상대를 배려하면서도 신뢰를 주는 말과 태도로 분위기를 이끄는 사람과 만나면, 왠지 무엇인가 같이 하고 싶은 생각이 들면 만남도 유쾌합니다. 반면 얕은 물 흐르는 소리가 요란하다고 별 볼일 없는 허풍쟁이일수록 겉치레가 유난스럽습니다. 비즈니스에서 영원한 갑과 을이 존재한다고 생각하면 큰 착각입니다. 아무리 대기업의 힘있는 임원이라고 해도 오늘 당장 퇴직하면, 어제까지 굽실거리던 거래처에게서 인사는 커녕 뒷소리를 듣지 않으면 다행입니다. 그러므로 어떤 위치엑서 누구를 만나든 자신감을 가지고 당당하되 겸손함을 잊지 말아야 합니다.

 

 

 

 

경영전략에 따라 마케팅도 달라진다.

첫째, 경영전략으로 치환된 경영정책

경영전략이라니, 원청사의 요구에 대응하기도 벅찬데 무슨 개 풀 뜯는 소리냐 하시겠지만 이는 전략이란 말을 접할 때 중소기업 경영자들이 흔히 하는 생각입니다. 하지만 제아무리 작은 기업도 나름대로 전략을 구사하고 있는 것이 사실이며, 보다 성장하기 위해서는 이를 체계적으로 이해하는 것이 필요합니다. 군사용어의 냄새가 물씬 풍기는 전략이란 표현을 기업에서 원용하는 데는 이유가 있습니다. 경쟁의 심화에 대응하고, 한정된 경영자원의 효율을 극대화하기 위해서는 전략적인 관점에서 목표와 계획을 구체적으로 수립하고 의사결정을 해야 하기 때문입니다.

 

둘째, 수립한 전략이 타당한지 조사하고 분석하라

경영전략은 크게 경쟁전략과 성장전략으로 나뉩니다. 경쟁전략에는 원가우위전략과 차별화전략, 집중화전략이 있고 성장전략에는 시장 침투전략, 제품개발전략, 다각화전략 등이 있습니다. 또 이와 같은 전략들도 전략 레벨에 따라서 기업전략, 사업부전략, 제품전략으로 나뉘며, 같은 기업 내에서도 사업부문과 제품에 따라 다른 전략을 구사하기도 합니다. 

전략수립의 타당성에 있어서 가장 기본적으로 담보되어야 하는 것은 취득한 자료와 정보가 필요충분조건을 충족하느냐 하는 문제와, 자료와 정보를 얼마나 타당하게 분석해 내느냐 하는 문제라고 할 수 있습니다. 자료와 정보의 분석이 사실에 얼마나 근접하느냐에 따라 전혀 다른 전략을 선택할 수도 있기 때문입니다. 

 

셋째, 어떠한 경영전략을 세울 것인가?

시장과 기업환경이 끓임없이 변화하는 오늘날의 경영환경에서 전략의 부재는 도면 없이 집을 짓는 것과 같으며, 전략의 성공여부는 경영성과에 절대적인 영향을 미친다고 할 수 있습니다.

대표적인 몇 가지 경영전략을 살펴보면 다음과 같습니다.

 

◎ 원가우위전략 : 기본적으로 규모의 경제 논리가 적용되며 제조기술과 원료수급이 우위에 있어야

    가능한 전략입니다.

 

◎ 차별화전략 : 시장이 셉준화되어 있고 연구개발 능력과 상품의 차별화가 크며, 판매마케팅 능력이 

    우위에 있을 때 적합한 전략입니다.

 

◎ 집중화전략 : 소비자의 충성도가 높아야만 가능한 전략입니다.

 

◎ 리더전략 : 1위 기업이 점유율 유지와 파이 확대를 위해 꾀하는 전략입니다.

 

◎ 챌린저전략 : 2위 기업이 점유율 상승을 위해 꾀하는 전략입니다.

 

◎ 팔로우전략 : 3위 이하 기업들이 1위 기업의 전략을 모방한 뒤 차별화나 시장세분화에 집중하는

    전략입니다.

 

 

넷째, 전략에서 중요한 것은 상대적 우위를 취하는 것

경영전략의 이론가이자 컨설턴트인 오마에 겐이치는 "전략기획의 목적은 경쟁우위에 서는 것이다." 라고 말하며 전략에서 중요한 것은 완벽함이 아니라 상대적 우위를 취하는 것이라는 사실을 강조했습니다. 또 경쟁우위를 창출하는 4가지 기본전략으로 특정산업에서의 핵심성공요인을 파악하고, 상대적 우위중심의 전략을 세우며, 새로운 핵심 성공요인을 도입하고, 새로운 영역에서 새로운 제품을 개발하는 전략을 들고 있습니다. 이러한 전략은 반드시 고객(시장)과 자사 그리고 경쟁사를 고려해서 수립해야 합니다. 자주 이야기되는 저비용 고효율의 구조조정, R&D에 대한 투자, 대량생산 등을 통한 자사 중심의 원가우위전략을 택할 것인가? 선택과 집중으로 특정 시장이나 대상에 집중하는 집중전략을 택할 것인가? 고객의 다양한 욕구를 충족시키기 위한 고객 중심의 차별환전략을 택할 것인가? 그 선택은 경영자의 몫입니다.